一家袖珍跨国公司的成功秘诀

乔治•罗巴德 / 创新与战略管理咨询公司F2i主席 / 2015-12-04

Clextral是位于法国圣艾蒂安菲尔米尼附近一家工程公司，有员工275人，包括80名工程师，却在88个国家销售产品，每个大陆都有其子公司和办事处。它的经营秘诀是什么？

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1956年，后来成为了Clextral的公司获得了对双螺杆挤压技术的经营许可证。利用这一技术并与顾客分享其增长，Clextral成功占领了各种市场，从制造玉米片的机器到钞票纸浆生产机（Clextral在这一领域是全球第一）。尽管期间经历了主要股东的变动，Clextral已经在股东中树立了很强的认同感，这种认同感基于对产品、公司顾客以及员工的尊重之上。在创新以及国际化的背景下，经历了高速增长。

从小处着手，从大处思考

Clextral为不同的行业设计并生产特定的机器。这些行业包括了食品工业（比如玉米片、开胃小吃、鱼饲料、狗和猫的宠物食品和燕麦片）、造纸工业（制造银行用纸和特种纸纸浆）、塑料（化合物制造）、化学品工业（反应挤出）和核工业（安全设备）。

这些机器背后的技术大部分是双螺杆挤出机，包括一个发动机，一个从发动机传递能量到两根轴的减速器，一组形状复杂的螺旋桨以及最后决定产品形状的切割系统。这种灵活的技术优势在于持续不停的加工：例如挤出机每小时可以生产高达25吨的鱼食。Clextral还为所有法国核电站 EPR（第三代原子能反应堆）供应安全设备，而且开始售往南非、比利时、韩国和中国等。

1956年，CAFL公司从意大利引进生产塑料制品的双螺杆技术专利经营可证，加工设备售给Rhône-Poulenc公司。在1970年，CAFL与SFAC（施耐德-克勒索铸造冶炼厂）合并成为Creusot-Loire（克勒索-卢瓦尔工业公司）。随后，Creusot-Loire将米粉放入平时用来生产塑料的机器里，得到一块扁平的薄脆饼干，这种产品获得了巨大的成功。它在法国以Cracotte的名字出售并迅速以不同的名字和原料风靡全球。

Clextral创建于1984年，是Creusot-Loire的分公司，1985年被法马通（Framatome）公司收购，成为其工业机械分公司。

自1976年起，Creusot-Loire试图利用双螺杆技术制造纸浆，它决定与造纸制造商合作试验来完善这一工序——比传统方法节约大量的水和电。该工序最有趣的应用是制造钞票用纸，是与法兰西银行一起开发的。三方Clextral、CTP和法兰西银行共同拥有该项专利。由于专利与此次示范性的合作，Clextral公司在全球纸币生产市场份额接近75%。

20世纪90年代末，Clextral脱离法马通，进行了14位在内管理层的LBO, 同时将5%的股份通过员工储蓄计划出售给员工。Clextral现有员工275人，2012年销售额高达6200万欧元，生意遍布全球。

创新

如果Clextral一直做塑料双螺杆聚合，可能早已陷入困境。塑料制造已经标准化，所有工序都相同，竞争主要集中在大型设备的制造能力和成本。正是在这方面，我们领先于德国竞争对手。

从一开始我们的增长动力就是创新。275名员工中有80名有工程师学位而且3名有博士学位。公司在法国、美国和澳大利亚有三个研发中心，质量记录良好，并拥有17项专利。

塑料加工机械，Creusot-Loire只是按客户标准供货的供应商角色。但进入食品行业，当时的客户并不了解这项双螺旋聚合技术，因此给了Clextral推销其创新的空间。我们不仅招募电工、机械和自动化工程师，还首开先河引入食品行业人才，与客户“说同一种语言”，同样，在纸浆行业也采取了同样做法。

我们邀请客户参与产品试验，他们根据自己对市场的了解来决定是否愿意冒险推出新工序或新食品。

利用三个研发中心，我们不断在国家和国际层面扩展科学和技术网络。建立起4个竞争集群：植物纤维在生物质能方面的商业开发；反应挤出技术研发；高品质化合物开发；冶金新方法开发。

2006年，为了庆祝双螺杆聚合工序发明50周年，300名来自38个国家的参与者参加了我们的科学大会，讨论这项技术在健康和环境领域的未来应用。会上提出了一个新想法，由玉米制造生物可降解塑料，作为植物护根薄膜，40天就可降解完成。

国际化

Clextral第二重要的增长动力是国际化，特别是由于人口以及工业化、市场在未来几年里会不断变化的国家。2013年，新兴国家GDP已赶上发达国家，而且很可能快速拉开差距。

2012年，欧元区以外的出口达到了总销售额的73%。欧元被高估也客观上有助于我们在最有前途的市场扎根。将产品销售至88个国家的同时，售后服务和保养非常关键，机械需要定期保养，新产品性能不稳定，都是原因。我们建立许多子公司和办事处，来与客户保持长期合作。当地经营也能保证快速供货和服务等等。

在当地经营还可以免去关税，从而有利于竞争获利，我们在智力组装的机器，卖给巴西客户，因为两国有双边协定，后者因此可以少缴很多税。地理上的接近和优良的服务也是有代价的：Clextral的产品比竞争对手更贵。

与客户建立紧密并共同创新，仅用英语是不够的，今天Clextral在全球用17种不同的语言经营。创新和国际化相互加强，根据各个国家的原料和客户的不同，团队需要不断想出新的创意。

与利益相关者合作

公司的盈利能力是持续创新和赢得国际市场的重要先决条件。一家不赚钱的公司，不会持续很长时间，也不会为其客户、银行和股东带来信心，而且无法招募高素质的员工。

1989年，我成为Clextral的代理CEO，该公司有尊重产品、创新以及客户的强大企业文化。然而，它也保持了大集团的工会文化。5个工会相互竞争，用股份引诱工人支持。

我为所有员工提供经济培训课程，逐步将经济现实融入培训项目，将竞争理念融入公司质量管理。同时，我们实施利润分享计划，意味着员工可以获得15%的经营收入，也即超过20%的税后利润。这些措施使社会关系现代化。若干年后，5个工会能做到在谈判工资等问题之前，首先在立场上达成一致。

当法国推出一周工作35小时的法律时，我努力使工会相信这对公司没有任何好处。因为国外的竞争对手可没有这样的束缚，相反，只会增加我们的成本，要么反映在价格上（损害竞争力），要么反映在利润上（损害创新与投资能力）。经过长达18个月的协商，我们成功达成协议，员工每周在办公室37.5个小时，但有两天中有半个小时与同事交流的时间，而不用工作。企业只需按照35个小时来支付工资。

公司的长远发展也需要客户和股东支持的管理层。一旦市场或策略发生变化，你需要投入大量精力勇敢和想要立竿见影效果的股东讨论：作为股东，你必须承担风险和具备耐心。作为回报，我们会尽力让你的长期收益优于银行储蓄。

最后总结一些发展中遇到的限制或阻碍。首先是欧元估值过高。2004年有人预测，如果1欧元可兑换超过1.20美元，整个欧洲工业就会崩溃，这已经发生了。

要鼓励创新，必须允许客户的工程师和供应商的工程师互相讨论。在过去的15年里，因为买家和律师的阻挠，两者关系变得非常糟糕。

要在150而不是88个国家经营，仅靠内部收益增长是不够的。在Clextral还是法马通的子公司时，甚至今天，用于公司寻求外部增长的金融手段都极其有限。德国中型企业的成功，很大一部分归功于他们吸收其他中小企业的能力。与德国银行不同的是，法国的银行不习惯为这种规模企业的出口项目提供融资。

最后，招到年轻工人很难。在汽车行业危机导致的破产危机下，Clextral曾经设法雇佣40多岁受过很好训练的工人，但是即便提供培训，也很难找到积极能干的年轻工人。没有高质量的工人，法国工业重振将面临困难重重。（李璟暘/编译）