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法国前经济部长弗朗西斯·梅尔: 信任的魔力

弗朗西斯·梅尔 / 法国前经济部长 / 2015-10-12

诸多成功企业有一个共同的秘诀:信任。信任能够改善管理关系,帮助承担风险和作出艰难决策,也有助于发展贸易关系。但信任不是自上而下强加的。它是如何产生的?信任的内核是认可。这远不是一个道德问题,而是重大的管理挑战,是在今天衡量企业业绩的关键。

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巴黎高科评论:经济学家们认为,信任是基于对方的可预期性,而不是其道德行为。

弗朗西斯·梅尔(Francis Mer):对于这种观点,我并不赞同。

显然,在企业日常运营中,员工相互认识并熟知彼此十分必要。清晰地表达、正确地理解、体会弦外之音、透过表象抓到本质,对任何谈判或商议而言都是非常重要的能力。

但这也是对他人认可。不仅仅是信息的交换,认可要求我们仔细地聆听对方传达的信息并表现出足够的重视和尊重。

关于认可,我从钢铁行业的职业经历中受益良多。1986年9月我刚加入北方洛林钢铁公司(UsinorSacilor)时,法国钢铁行业正面临着巨大危机,人们正在就如何降薪30%而进行紧张的谈判。除了50岁员工要提前退休,一些幸运的年轻工人保住了工作,其他人则不得不面临失业……

该行业强大的工会了解危机的严重程度,准备做出妥协,但人们需要一个引线,一件能够引起蝴蝶效应的小事。和几千人的失业相比,我们最先放在谈判桌上的话题看上去似乎无关紧要:对工会成员职业的认可,坦白地说即,承认长久以来工人们的工作所受的歧视。这种抱怨长期存在。我认为这很重要,并决定把它考虑在内。承认工人受歧视,以此来营造一种信任气氛,谈判才能够继续进行。

看似无足轻重,但这种认可的意义远超简单的加薪。对方感到被尊重、被倾听,从此可以发出声音,而且,他们有很多话要说!通过清除他们职业上升的障碍,我们认识到了他们的价值和潜力,对他们对于企业和业务的看法越发感兴趣,了解他们能够接受什么、学到什么以及做什么。

就这样,此前自上而下模型的管理文化开始改变。管理层逐渐开始关心他人,而不是简单地管理生产。例如,我们决定,在经济十分困难时,用10年时间将员工培训费用提高三倍至工资的8%。我们只有一个目的:培养最好的员工。

的确,我们投入很多钱来抵抗这次经济危机,后来被并入同一阿赛洛(Arcelor)集团的两家企业也遭受了严重损失。但损失是因缺乏竞争力还是为投资未来,存在着本质差别,这种差别会随着时间的推移而显现出来。

我们的理念很简单:我们要成功,而且要做到这一点只能依靠自己。每个人都必须参与企业的发展。我们的产业计划着眼于经济收益:通过大举投资研发和所谓的“人力资本”,进而转向高端市场。但是,这一选择也有另外考虑:工人的自豪感,他们对事业的积极参与,让他们最终感受到价值和归属。

实行这样的战略,你需要一个相信它的领导者…

当然!除了认可,我认为建立信任关键要按照信念行事。

对于领导者,这是最基本的。他们的使命要求赢得众多利益相关者对企业的信任,而且不止于此。企业是一个团体。领导者的任务是使之成为一个成功的团体来满足所有成员的利益。所以,信任和信心之间明显相互依存。领导者对员工和企业有充分信心,员工和企业才会对领导者报以同样的信任。

回到你的问题,信任或许和道德无关,但肯定不只与可预期性有关。信任是一种非机械的魔法。因为我们的对象是人,不是机器。

让我们试着去了解信任的魔法是如何奏效的。它包含哪些成分?

它的炼成需要时间——相互学习、相互了解、妥协的时间。但又不仅如此。以往那些艰难的决策和行动时刻让我难忘。那些时刻影响重大,而且让人们了解你今日的处境,更重要地,你是谁。我刚举的我做职工代表的例子就完美地说明了这一事实,尤其是当你解决的是一个陈年痼疾的时候。

对决策者而言,你需要一定的灵活性。级别越高,越有能力做出真正的决策。但是我不认同管理者不可能取悦所有人这样的看法,准确地说,领导者的角色就是提出愿景,并将不同的利益相关者囊括在决策过程中。

最后,心态同等重要。我们需要调整心态以适应新的工作环境。同样,钢铁行业的例子很具代表性。传统企业自上而下的文化,从根本上说是“我知道,你执行”的角色分工。欧洲钢铁工业在上世纪80年代的危机可以理解为这种文化正走向崩溃。变化已悄然酝酿,这是一个崭新的世界:工人们不只是在工作(尽管技术性很强),更是在创造,在参与。

当时,人们围绕丰田生产体系(Toyota Production System,TPS)有很多讨论。该模式基于员工的积极参与,还有一本专门探讨这个话题的畅销书叫《追求卓越》。然而,隐藏在这股风潮之下的本质,是对员工的承认,承认他们知道一些领导者所不知道的东西。

我相​​信,在那些以信任作为文化的企业,每个人都尽其所能,并清楚他人帮助的重要性。这就是协同与合作在今天的组织内被如此看重的原因。

数字革命带来了大量新鲜血液,对知识进步做出了极大贡献。“我知道,你执行”的工作理念将永远成为历史。今天,企业需要思考的根本问题是发掘新型的合作方式。从根本上说是管理的创新:给员工工作,意味着赋予他们一定的自由去改变工作环境,并清楚自己很快就会比分配任务的领导者更了解这份工作本身。其中最根本的问题是要认识到员工的潜力,进行发掘并使之为企业所用。

这种文化的变化确实是件好事。

当然,但这对企业来说并不容易……

没错:它们必须放弃文凭大于一切的传统倾向,这个标准将很快被废弃,企业必须接受舒服日子就要结束了的事实。没有别的选择。尤其是著名的Y世代及之后的年轻人,对合作和信任有着强烈的诉求,他们将迅速抵制任何强加的、剥夺了他们自主性的垂直型管理文化。所以我们必须学会如何合作,不与别人合作或者拒绝承认这个事实的企业势必付出代价。

我们谈了很多组织内部的信任,那么它对于企业外部的合作同样适用吗?

在我看来,两种合作大同小异。由于隶属于不同的组织,合作的确会更困难。但是,人们会共同利益,而且身处不同组织会让个人或群体间的信任显得更加重要和必要。原则是相同的:行动的重要、工作时间、对伙伴成果的认可、项目本身的意义……

无论是在企业内部或者与外部的合作伙伴之间,成功的关键在于对别人正在做的事情表现出好奇。如果没有这种好奇,人们之间就不会产生理解、认同和信任。

这点很关键。特别是在今天的经济全球化中,企业的合作伙伴、客户、供应商乃至竞争对手,都可能来自不同国家。如果我们不能放下偏见,就会在合作中遇到挫折。

不仅如此,这也是时代的重大挑战:找到与他人(中国、巴西)的合作点,并学习构建另一种类型的信任。这需要精力和好奇心——尤其是法国、英国、美国甚至中国这样曾经认为自己是世界中心的国家——以及最终,对文化的理解。

这是一个多极化的世界,每个人都被置于愈来愈边缘的位置,没有人能声称自己是游戏主角。这样的文化使得我们彼此之间能够创建联系,建立信任。对于企业来说,也能够让它们更好地建立和评估独特竞争力。

在商业和在其他领域一样,信任也能够催化信心的产生:我们信任别人,别人才会信任我们,进而让我们产生自信:继续坚信是什么使我们与众不同。(罗希凌/译



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