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分类: 商业

推动还是拉动?驱动创新的三种方式

迈克尔·哈达德 / 巴黎综合理工学院校友开放创新协会主席、欧莱雅研究与创新部应用光学与算法经理 / 2016-03-01

创新项目是由什么催生的?尽管创新管理相关理论种类繁多,人们对驱动创新的确切原因仍然不得而知。然而,这却是关系到企业发展的最基本命题。是谁来规划未来并负责启动项目?研发部、市场部还是前瞻性团队?答案不是唯一的。但是所有商业创新案例其实都可归为三种模型。


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关于创新的定义和文章不胜枚举。约定俗成的观点是,一个创新产品或服务在相关市场中是全新的,并且它一定要为使用者提供看得见的财富或价值。

根据创新活动的强度,通常可以分为三种类型:渐进性创新、突破性创新和快速创新。或者,可以从管理者的角度来定性创新动力:它是由技术进步推动的还是由消费者需求拉动的?

技术驱动的创新

科技进步与创新活动一直是密不可分的。新技术的产生,或者几种现有技术的碰撞均可催生创新。例如,信息高速公路的使用就是基于两种战略性的发明——光纤和激光。人们已经掌握了其中的科学原理,然而还需要将其综合发展以生产出能在远距离以最小损耗和失真传递信号的产品。

因此,倚靠技术发展驱动革新是一个可行方法,并且已经被证实是十分有效的。以医药行业为例:在这个市场中,行业标准(患者数量、价格、支付方式……)十分明确;完整的技术发展程序十分成熟,已经可以部分外包给公共实验室和初创公司(进行试管实验和临床试验等),行业稳步前进,

在这个行业中,革新围绕着研发过程产生,由科学家和工程师团队推动。然而发展方向也可能发生一些不可预知的改变。在研究过程中,可能会突然产生一些超乎预期的副作用而改变了原本的治疗目标,例如辉瑞制药公司最早生产用于治疗心绞痛的伟哥。尽管如此,技术仍然很有效地催生了创新。

很多行业都是如此,尤其是那些需要几年甚至几十年推出一项新产品的行业。最标志性的产业莫过于航空行业,它的发展方式延伸到很多其他行业。在航空行业之后,很多公司采取了TRL衡量标准(技术就绪水平),这项标准本来是由NASA设计出来用以管理项目的。在工程师眼中,它最大的优势在于简洁明了的管理模式可以大大减少不确定性,在投资和确定可交付物前有着明确的执行/不执行步骤(GO/NO GO step)

此外,由技术革新导致的发明往往可以得到专利权的保护。这为那些潜在的市场新入竞争者设置了壁垒,以防止他们复制这些创新。因此,先驱公司可以争取更多时间来进行研发并在市场中立足。

在这些情况中,不难理解创新常常和技术变革紧密相连。席德·梅尔(Sid Meier)制作的《文明》(Civilization)系列游戏模拟了从原始社会到现代社会的人类发展。有趣的是我们从中可以看到,创新往往意味着要雇佣更多的研究人员或增加研发经费预算。在现实世界中,我们一般认为研发/销售比是量化公司创新能力的标准。提高创新能力,也成了欧盟《里斯本条约》(Lisbon Treaty)的目标之一。

除了计算的简化,创新控制也通过工程化得到了简化。这种方式尤其适合20世纪60、70和80年代的计划经济体,政府统一采购,排斥竞争。美国和前苏联当时正大举发展航天和核能;法国等国则在发展高铁、超音速客机、A320客机、公共信息网终端等大型项目。这是一个属于工程师的黄金年代。沃尔特·艾萨克森(Walter Isaacson)在所著《创新者》(The Innovators)一书中也提到从NASA开始,在一系列大型工程得到发展的科技的重要性,这些创新直接导致了后来的互联网和数码革命。

但是接下来的十几年表明了工程师式创新的局限性。正如我们所看到的,不仅因为最创新性产业另有逻辑,也因为科技进步并不总能带来创新。因此,每10年左右我们就能看到新的“超级碳科技”(super carbon technology)的出现:1990年代是富勒烯(碳60),2000年代是碳纳米管……然而这些最后都没产生实际应用成果。今天石墨烯研究也令人兴奋不已,应用却仍未有定论。纳米碳材料虽不能说已经走进死胡同,但如果还是不能找到盈利方向,也终将走向穷途末路。

激光目前来说是一种主流技术,但是当时在很长一段时间内,人们都没明确它的用途。在找到激光真正物尽其用的领域之前,很多无关项目都被放弃了。

NASA发明的“技术就绪水平”旨在针对大型项目的技术管理,与市场联系很小。在今天,技术支撑对于创新已经远远不够。

需求驱动的创新

有人可能从另一个角度,无论使用了哪种技术,先确认新产品或服务设计是否会有消费者。先调查用户需求,据此进行设计、定价,最后实施有效营销,就能保证产品成功——这些属于市场范畴。

这种方法显然有效,但也有局限:忽略创意的作用,而依赖消费者,只能带来渐进性创新(incremental innovation)。实际上,“λ”消费者想要更好看、轻便、好用的产品,更快速的服务,能够送货上门……却对管理和生产上的限制知之甚少。顾客意见箱总是塞满了无法实现的意见。另一方面,由于他们不了解新兴技术,就不能预见到技术突破。最有代表性的是iPhone。当时的人们无法想象没有按键的手机,主流产品形态是诺基亚和黑莓,用触摸屏代替键盘以提供更大的屏幕和丰富的多媒体使用体验,只能从设计者和工程师对各种古怪想法的试验中得来。突破性创新(disruptive innovation)总是要依靠“专业人士”。

然而,其他一些和日常生活或我们人生特定阶段有关的问题也亟待解决,这些问题可能成为创新灵感的源泉。这就是马斯洛金字塔(描述了人类需求层次)塔尖部分的重要之处。

2001年,加州待业青年尼克·伍德曼(Nick Woodman)想用相机捕捉自己冲浪的瞬间,于是决定制作一台可以用带子将其绑在自己头上的防水相机。2005年他创建了伍德曼实验室,后来变成了GoPro。10年后,他的公司年收入接近10亿美元。这是一个典型的由一个细分市场需求导向创新的案例,在加州这个非常鼓励创新的生态系统中。我们推测,产生“GoPro”现象的原因,应该既不是技术也不是商业模式,甚至不是准入壁垒的存在。它综合了出色设计、对特殊需求的满足、“游击队”式的市场战略、使用者(极限运动者)对于意见领袖角色的认同和应用的开放所创造的大规模群众现象。

改变消费者的需求也可能激发一系列反应。以电子香烟为例,很多医生和使用者都认为这是有效的戒烟方法。用一种对健康和环境危害较小的商品来替代另一种危害较大的。

生活实验室或测试实验室、与用户合作创新——乐高公司的做法——以及社交网络的使用是比较新的用来评估创意想法的数字化手段。康宁在Youtube上发布的视频“玻璃做的一天”(A day made of glass),观看人次达到250万,引起轰动。它的目的在于测试大众对于和玻璃有关的种种未来创新的兴趣。

作为设计者的组织,其为某细分市场提供量身定制产品和服务(即克里斯·安德森(Chris Anderson)提出的“长尾模型”(“long tail”model)),是需求驱动创新模式成功的关键,技术仅排在第二位。

数字革命就是对这一理论很好的诠释。亨利·维迪尔(Henri Verdier)在接受《巴黎高科评论》的一次访谈中提到:“信息和电信产业在20世纪50年代就在使用数字技术了,互联网也在1971就诞生了。然而真正的革命却是在很久之后发生的:它影响了人机交户界面和人体工学,在大众与这些技术产生联系的过程中扮演了至关重要的角色。以苹果和Facebook这两个改变世界的伟大行动者为例,企业中的关键创新者并不总是技术人员,而是那些远见者,可以想象并将新需求或新形式付诸实践。”

这种以需求驱动的创新活动是今天的主流。欧洲也在重新考虑相关政策,并着手提倡一种“四螺旋模型”(quadruple helix model):除了商业、学术、公共机构之外,个体开始发挥决定性作用……

来自社会的挑战?

是否还有其他驱动因素?为了把目光放得更为长远,我们要看到个体使用之外更大的目标。的确,为什么不想得大一点,尝试寻找人类终极挑战的解决方案呢?

一些社会问题影响着所有经济部门和主体,而另一些则对应了全球需求,例如由人口增加造成的资源消耗、全球变暖以及生产低碳能源的需求,或给养全人类的蛋白质的生产。另一些社会问题存在于富裕国家,例如白银经济(silver economy)或定制化服务(以满足自尊心、获得社会认同等)。

这些问题的确认使得创新的驱动者将眼光放得更长远,也吸引了大众市场的投资者和全球化机会。当调动公众支持时,“政治正确”和舆论文化就起到了支配性的作用。尽管如此,历史上也不乏很多重大失败的例子,包括欧洲的本地线环路拆分和20世纪初的互联网泡沫:不断积聚的投资、企业和顾客群体……所有这些都在2002年土崩瓦解。

另一个例子是法国目前的眼镜行业危机,尽管人口年龄在逐渐增长(意味着老花眼越来越普遍)。该行业的经济情况健康,市场在过去的10年里每年总体有3%的增长、商店数量有5%的增长,但是由于缺乏准入壁垒,各店销售额因竞争激烈而不断降低,并引发价格战。这对于产业上游企业来说有很多严重后果,包括投资减少而对制造商产生不利。外部策略分析,例如波特的5+1力模型(Porter 5+1 forces analysis),对于描述某个社会问题时是至关重要的。

美国的环保科技投资基金并没有取得预期的收益,是另一案例。要理解“社会问题”方法的弱点,我们必须采取策略性的态度。潜力市场的蛋糕被企业分享的速度比它本身增长的速度还要快(就像眼镜商和互联网泡沫)。甚至这个蛋糕可能不够用,或者需要由公共基金维持(比如环保科技)。就像大数据一样,有时商业模型需要被建立、创新工作也需要人来做……每个人都知道谷歌模式基于对线上广告的成功创新,但是我们也需要建立其他模型,因为这个已经被人用了!

物联网来(IoT)同理。对于一个公司来说,它意味着提供收费功能(Wifi、3G/4G,蓝牙低耗……)的绝佳机会;它也可以促进苹果商店中免费应用程序软件的开发,产生收费,而这些费用往往已经包括在运营商套餐中……简单来说,物联网并不能带来经济收入:它很可能是打开与用户关系的钥匙,然而现在它也是主要的费用来源。

现在具有潜力并且能赚钱的市场已被众所周知。随着越来越多的人走这条路,市场竞争会越来越激烈。而能够给我们一些启示的就是,在淘金时代赚的盆满钵满的不是那些淘金者而是卖工具给那些淘金者的五金店商人。

商业模式的创新重新吸引人们的眼球。理解商业价值链能够帮助你找到价值链上的更优位置,从而实现利益最大化。当今社会问题变得越来越复杂和困难,驱动创新概念的重要性愈发凸显。

除了对客户的价值主张之外,公司的目标还在于投资创新项目并获得与高风险相对应的高投资回报。有时,组织创新或商业模式的改变效果立竿见影。历史上,施乐公司是最早改变商业模式的公司之一,用以获得新的客户。公司过去销售打印机,后来转变为租赁打印机,而改变了价值主张和商业计划。尽管转化商业模式后需要更多资产,但实现了稳定的收益和便捷的现金管理。

一些中小企业例如夏洛特纺织,采取了特百惠式的销售模型,从而降低了商务费用和库存成本,提高了毛利率。

基于对商业模式的反思,依赖战略合作伙伴和询问顾客的不满之处也为某些社会问题开辟了新的创新领域。许多公司像雷诺(Renault)、达能(Danon)、依视路(Essilor)等,追随并支持商业学者纳维·拉裘(Navi Radjou)节约式创新(frugal innovation),即立足自身现有资源,投入最少的努力创造新的效果)理念,旨在通过一种能够被众多人群而非一小部分社会特权人士所接受的普适性商业模式。此种模式的关键在于捕捉“金字塔塔底”的众多消费者,通过较少的毛利率换取新增的大量消费者群,从而提升收入。由于中介出于某些人道主义目的无偿地为企业进行分销和促销,从而使这种“节约式创新”的商业模式得以实现。在较短产业链基础上(如直销模式)在进行物流优化也能够实现利润。

正如许多著名高等教育机构所理解的那样,这些社会创新的价值不仅在于能够赚到更多的钱,它往往具有更重要的作用。例如,大规模开放在线课程MOOCs通过提供免费的课程获得了世界盛誉。MOOCs不能授予学位,也无法盈利。尽管它放弃了盈利价值,但却获得了世界声誉。巴黎综合理工学院通过此系统的教学延伸触及到了也许永远也无法在帕拉索的课堂听课的非洲法语人群。

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创新的不同驱动者——技术、用途、社会问题——决定了不同的方法,不同的操作方式,并多多少少取决于所处环境。

在这些条件下驱动创新的确是个不容低估的挑战。创新管理的领域变得十分复杂,需要多种学科交叉的能力。某些特殊岗位,例如首席创新官——既不是研发部经理,也不是市场部经理,不负责预测,甚至也与知识产权无关——而是组织中一种特殊的存在。这种职位,类似于几年前的可持续发展经理,并不一定在机构中永远存在:他们扮演着传教士的角色,一旦公司所有员工和全部进程都明确了传达的概念,他们的使命就结束了。说到底,我们可以想象首席创新官的职能应该与战略主管相关。

除去这些特殊的职能,或横向或纵向,整个公司都需要有创新的精神,以开发新的产品或服务。艾伯特·梅格(Albert Meige)在一本教科书中提到“创商”(innovation intelligence)的概念,表示任何公司要是没有创新,仅仅依靠市场知识,它的商品和服务都会有被认为仅仅是货物、而没有任何卓越的竞争力和上升余地的风险。

(来欣怡/译)


 

参考书目:

Alexander Osterwalder. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers

Henry Etzkowitz. The Triple Helix: University-Industry-Government Innovation in Action

Albert Meige. Innovation Intelligence. Commoditization. Digitalization.

Acceleration. Major Pressure on Innovation Drivers.

 



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