奋起迎接真正的颠覆性创新挑战

约翰·斯卡利 / 企业家、投资人 / 2017-12-08

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1983年，当约翰·斯卡利被史蒂夫·乔布斯揽至麾下担任苹果公司CEO时，他还是百事可乐公司的首席执行官。后来，他与乔布斯在企业战略上发生分歧，董事会站在了他的一边，后者则被驱逐。斯卡利继续掌舵苹果直到1993年。此后，斯卡利在媒体营销、金融服务和医疗保健等多个产业参与创立或投资了很多科技公司。《沃顿知识在线》最近与斯卡利谈到了与史蒂夫·乔布斯的共事，以及他对人工智能、云计算、数据分析、医疗创新和产业互联网等新兴领域的看法。如下是经过编辑的对话实录：

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沃顿知识在线：人们对史蒂夫·乔布斯最大的误解是什么？

 

约翰·斯卡利：史蒂夫·乔布斯有1.0版本和2.0版本。大多数人都知道史蒂夫·乔布斯2.0版，这个版本的他可能是有史以来最成功的CEO。他才华横溢，创造了伟大的产品，实现了他个人的长期目标——在这个世界上留下自己的印记。

 

当我遇到史蒂夫·乔布斯1.0版本时，他已经26岁了，接近27岁，同样聪明，有创造力，有远见。时代却不同。我们还处在摩尔定律的早期阶段。计算机还无法实现史蒂夫的很多想法。

 

可乐大战中，百事可乐从在美国一半地区市场上占有率只有可口可乐的10%到最终超越后者，成为全美最大的包装食品公司，乔布斯对个中原因深深着迷，所以他把我招进了苹果。

 

他问：“你是怎么做到的？”我说，“史蒂夫，可口可乐是市场霸主”，它们当时是全球最有价值的品牌。我们意识到在它们的游戏规则里，自己根本无法取胜。 我们意识到，认知会决定现实。

 

我们创造了所谓的体验营销（experience marketing），其中就包括“百事挑战”（Pepsi Challenge）。我们对顾客说：“让你的口味说了算。”以前没有人这么做过，一直是厂家向消费者灌输自己想要他们记住的讯息。我们反其道而行，说：“一切交给顾客。你来做决定。”

 

史蒂夫说：“你必须到苹果公司来教我体验营销。我正在创造一种前所未见的高科技产品。”

 

20世纪80年代初期的硅谷，大多数工程师在做的都是努力生产功能更强大的计算机，也就是提高内存、存储和处理器的能力。 史蒂夫·乔布斯说：“和工程师与商务人士的科技无关。我想为不懂技术的人打造个人电脑，这样他们就可以做出令人惊叹、有创造性的东西。”他把它叫做人类头脑的自行车。

 

大多数人仍然认为史蒂夫·乔布斯是一个技术奇才。但他不是工程师。他对设计和制造完美的产品更感兴趣。史蒂夫对于消费者营销抱有一种永无止境的好奇心，以帮助他实现大脑自行车的设想，让普通人做出令人惊叹的创造性的事物。

 

我加入了苹果。 我们努力完善在百事可乐时就有的一些想法，即今天的体验营销。第一个例子可能就是如今人们耳熟能详的“1984”超级碗广告了。这个广告震撼了所有人。我们只花了一百万美元，却让所有电视网络反复播放。我们算了一下，大约相当于4500万美元的投放效果。

 

1.0版本的史蒂夫·乔布斯非常出色，但也很善变。 你是如何处理和他的关系的？ 对于出色却难搞的员工，你有什么样的管理建议？

 

我会对创业公司的董事会说，创始人人选对于董事会而言，是需要作出的最重要的决定——即如何对待一个杰出的创始人并帮助他获得成功？

 

事后看来，我并不了解创业者的角色。我出身于美国东海岸的公司。苹果公司董事会本可以发挥其作用说：“总有办法让史蒂夫和约翰可以一起共事。”我并不是那么在乎头衔。今天来看，让史蒂夫做CEO可能会更好，我其实可以做COO或董事长。

 

三年里，史蒂夫·乔布斯和我的友谊可能与别人无两。我们并不是不喜欢对方或不尊重对方。

 

1985年，史蒂夫非常沮丧，他推出了麦金托什电脑（Macintosh）和第一台激光打印机，并称之为Macintosh Office办公套装。产品失败了，史蒂夫说这是我的错，因为我没让他把麦金托什的价格从2495美元降到1995美元。他想降价，把Apple II的用户引到Macintosh Office。我说，“史蒂夫，如果我们这样做，苹果将面对破产的风险。”

 

我加入苹果，董事会给我的首要任务就是挽救Apple II的销量。我来之前，Apple III已经失败了。 Apple Lisa也失败了。Apple II很可能是三年内苹果公司唯一的现金流来源。

 

我把所有注意力都放在挽救成功的Apple II。史蒂夫则专注于创造麦金托什电脑。当麦金托什电脑推向市场时，Apple II仍然是公司现金收入的唯一来源。如果我们削减Apple II的广告费用，降低麦金托什的价格，那会给公司带来可怕的后果。

 

我们把这事提到董事会。董事会研究了大约一个星期，与公司的所有高管谈话，然后说：“我们同意约翰的做法。我们不同意史提夫的观点。”

 

史蒂夫·乔布斯和我因此决裂。回首过往，如果我知道创始人对公司愿景的重要性以及史蒂夫在产品方面的才华，结果可能不至于此……我们本可以各司其职、各取所长。但事情已发生了，谁也无法回头。

 

现在你对苹果的看法是怎样的？ 你会给蒂姆·库克（Tim Cook）什么样的建议？

 

我认为蒂姆·库克领导下的苹果运营得非常出色。他们的市值在一年内增加了2460亿美元，他们仍然是全球最有价值的公司，并且仍然拥有全世界最受推崇的产品。这一切都离不开蒂姆。

 

未来的挑战在于，在别的公司里，正发生着大量的创新——如人工智能和无人驾驶汽车。

 

问题是，苹果要如何处应对这样的局面？ 也许苹果公司会说他们在自己的领域非常成功，未来发展空间很大，他们可以一直沿着这条路走下去。或者也许他们会考虑从装满钱的银行账户中拿出一些来，干点别的。我不知道他们的选择会是什么，但是我很欣赏蒂姆·库克所取得的成就。

 

你曾经谈到过“登月计划”。苹果公司这么多的现金，或许应该投资在这样的项目上？

 

我不知道。 我已经离开苹果二十年了，我对他们想要做什么毫无了解。 我所知道的是，今天可能正是从事真正的颠覆性创新的最佳时代，就像登月这种类型的项目。

 

当年我在硅谷时，一种指数增长科技是摩尔定律。大约每18到24个月，同样面积的硅片上晶体管数量就会翻一倍。这种情况已经持续了几十年，我们做到了一些在20世纪80年代甚至无法想象的事情。

 

现在，我们不仅有摩尔定律的指数型增长，还有存储、云计算、大数据分析等技术的的指数增长，这对人工智能、精密医学和无人驾驶汽车等新领域产生了巨大影响。这是创业资本的最好时代。

 

我们来谈谈你们的其他公司吧。大约十年前，你参与创立了Zeta Global。该公司的网站称其站在“人类大数据、人工智能和全渠道营销管理的交叉点。”你能解释一下这句话的含义吗？

 

可以这样认为：现在的营销与我在百事可乐甚至在苹果公司时所做的已经截然不同。 今天，我们可以传达非常个性化的信息。向每个潜在客户发送的每条消息都可以通过了解大量个人行为、兴趣以及观察他们对不同消息的反应来设计。

 

这就是Zeta Global所做的事情。Zeta Global从事的不是营销的创意面。我认为我们现在是世界上最大的独立营销云公司。我们有大约1400名员工，而且已经收购了一些公司，最近的是一家名为Boomtrain的人工智能公司。

 

我们与很多世界500强企业在各个垂直领域合作。我们从事的是所谓的“生命周期营销”，我们发现新顾客，管理顾客互动，留住老顾客，管理顾客忠诚度项目，而且能够在整个消费生命周期内对顾客进行持续的价值变现。

 

你几次提到了人工智能。这个词在近来被人们大量谈论，但它涵盖的应用范围非常广——从类人智能到单纯的计算机智能算法。人工智能的实际商业应用包括哪些？

 

当我在沃顿商学院时，第一次接触了贝叶斯统计。我曾在沃·阿尔德森 （Wroe Alderson）和鲁斯·阿考夫（Russ Ackoff）教授创立的管理科学研究所工作。我们当时做的就是贝叶斯统计建模。它只是一种概率理论，是机器学习的基础。

 

从沃顿毕业后，我去了IPG （Interpublic Group of Companies），用所谓的马尔可夫链分析（Markov Chain Analysis）和蒙特卡洛博弈论（Monte Carlo Game Theory）进行市场调研。早在20世纪60年代，这些数学算法的形式远远大于实用价值，因为那时我们还没有大量数据和功能足够强大的计算机。

 

但是今天我们在机器学习方面所做的一切 —— 机器学习是人工智能的第一步 ——都是基于概率数学，也就是我的整个职业生涯所用到的东西。

 

我一直对人工智能的发展非常感兴趣。我们在Zeta Global和另一家金融科技公司Lantern Credit（核心技术被称作Beam AI）所做的事情已经超出了机器学习领域。我们正在使用深度学习，针对更多层的数据，并从混乱中找到模式。

 

在Lantern Credit公司，我们做全套的消费者信用评分，应用深度学习，所以我们的准确性更高，能够给出清晰的审计跟踪，这对监管机构而言非常重要。

 

大多数科技人士都认为，AI是新的操作系统。操作系统，即OS，是高科技产业中一切事物的基本元素。人工智能将成为未来一切的基础科技，不仅是在高科技产业，而且在高科技赋能下经历巨变的一切产业。人工智能的未来堪比过去46年里发生在摩尔定律身上的一切。

 

你提到了一些你参与过的广告项目。许多广告尤其是网络广告，正在经历危机关头。人们阻止广告弹出，因为它们如此令人反感。广告却道高一丈，更加无孔不入。有什么办法可以走出这个怪圈？

 

我认为会有解决问题的办法。我们要善于观察聪明人是怎么做的。

 

全球最聪明的公司之中，亚马逊占据一席，我想没人会反对。 杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）并不是从技术入手，而是以客户为一切思考的出发点。 他总是说：“这对客户有什么好处呢？”为了解决市场过度饱和的问题，亚马逊推出了Amazon Prime。他们的8000万会员享有各种特殊奖励、激励和服务，忠诚度非常高。贝佐斯已经知道如何看待消费者使用某种产品或服务的整个体验。

 

杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）说过一句非常有名的话，“没有人能夺走我的顾客，除非他能提供比我更好的服务”。

 

当年我做大的消费品牌营销时，还没有各种工具来这样做，坦率地说，我们甚至想都没想过。我们通过大量广告建立超级品牌。无法区分不同人群。我们利用拥有海量观众的大众传媒——电视和平面媒体——进行大型的品牌宣传活动。

 

今天大量权力如此集中于少数媒体营销公司的情形，是前所未见的。Facebook和Google，加上亚马逊，他们拥有的权力是惊人的。他们自己是如何看待这种力量的？ 他们如何适应聚光灯下巨大的成功和批评？

 

幸运的是，有一些非常聪明的人在管理这些公司，而且善于相互学习。

 

今天的时间是种指数型的。回到我的时代，大多数人所面对的还是一种线性的时间。 2007年，史蒂夫·乔布斯在iPod中放入一个手机芯片、推出第一款iPhone时，伊士曼柯达公司（Eastman Kodak）刚刚将其在胶片相机上的投资增加了一倍，以与沃尔玛的一次性胶片相机竞争。柯达是发明数码相机的公司，也是世界上最大的照片打印机厂商。但这家价值260亿美元的公司在四年后就申请破产了，从此，苹果开始统治世界。

 

在线性时间里，我们已经习惯了用几十年甚至更长时间的周期去看待变革。 柯达知道数码摄影时代会来，但没料到它来得这么快。

 

遭遇这类变化的不仅仅是柯达。沃尔玛不得不收购Jet.com来应对亚马逊；通用汽车不得不重新思考自己的业务，并投资5亿美元于Lyft。在杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt） 出任GE首席执行官的头十年里，他说自己完全没有意识到整个行业将会发生根本性的变化。在过去的六年里，通用电气在这样的指数时间维度中，一直在努力加速重塑企业，使之成为工业互联网上的一家软件公司。

 

这种情况将在一个行业接着一个行业里持续下去。我所担任首席营销官兼董事长的RxAdvance，也正在医疗保健领域进行这样的变革。

 

说到医疗，美国政府的政策有助于还是不利于这个领域的发展机遇？

 

没有无礼的意思，但我认为政府的领导人们把焦点放在了一些对于建立一个可持续的医疗保健体系来说无关紧要的议题上。他们辩论是否要替代或修复“平价医疗法案”；辩论在未来的医疗服务中，应该是各州的权力大些还是联邦政府的作用要大一些。

 

这些议题都不会带来可持续发展的医疗。整个医疗体系每年花费超过3万亿美元，约占GDP的17％，效率却极低。麦肯锡全球研究院（McKinsey Global Institute）的一项研究显示，这个价值超过3万亿美元的市场中有9000亿美元是欺诈、滥用和可避免的成本。这是一个由特殊利益而非逻辑所塑造的行业。这也是没有大型高科技公司进入这个市场的原因之一——要进入这个市场，你必须了解这个极其复杂的医疗保健系统的各个方面的水有多深。

 

我们的创始人兼首席执行官Ravi Ika已经在这个行业工作了16年，也是构建云平台方面最成功的企业家之一。在RxAdvance，我们把重点放在所谓的“可避免的药物相关的医疗支出”。如果你有办法管理这一庞大的开支，尤其是慢性病患者的花费，每年就可以为美国医疗保健体系节省3500亿美元的花费。每年，5％的美国人口花掉1.5万亿美元——整个美国医疗支出的一半。

 

我们在RxAdvance所致力于的“崇高的事业”，就是将基于云的自动化技术应用于RX生态系统中所有出现处方药的环节——从患者到医学专家、医生和处方， 到药店和医疗计划。

 

我们怎么才能从处方药中节省出成千上万亿美元的费用？ 我们如何能够显著改善生活质量，特别是那些开销巨大的慢性病患者的生活？

 

我们在2013年创立了RxAdvance。我们相信，到2020年，公司收入可以达到100亿美元。我们已经实现了收支平衡，并且增长得非常快。这是一个非常激动人心的领域。 我们有了不起的领导和管理团队，我喜欢做首席营销官。

 

如何转向基于云的低成本架构？ 你能多谈一些细节吗？

 

让我们来看看花掉美国一半医疗开支的那5％的人口。他们通常是9种慢性疾病患者。为这些患者开的药物的唯一来源是所谓的PBM，即医药福利管理系统（Pharmacy Benefit Management system）。

 

RxAdvance是第一个建立在云计算基础之上的医药福利管理系统，它使用复杂的数据科学使整个医护过程自动化。这是一个巨大的产业，有万亿量级的美元资本高度集中在大约四家公司手里。

 

所有其他的PBM仍在使用30年前设计和建造的技术——即带有绿色屏幕和COBOL编程的大型计算机。

 

RxAdvance是基于云计算的。我们可以大幅度降低成本，让药物经济完全透明化。我们不收取差价—— 纳税人和制药公司以及像我们这样的医药福利管理者之间来回的有争议的钱。我们只是在每笔理赔交易中收取一点点固定费用。

 

那9种慢性疾病患者一般每天服用15至25粒药丸。由于处方是不同医生开出的，所以大约30％－40％的药物都是重复的。专家的能力毋庸置疑，只是相互之间缺少针对同一个患者的药物数据。他们也不知道药物里面的相互作用如何。

 

基于我们的云平台，我们能够跟踪所有处方数据，个性化到每个患者。与此同时，我们可以去他们的定点医疗机构，核实他们的吃药和锻炼情况。我们可以通过电子方式追踪所有这些重要信息，并将其发回到我们的云平台，通过这种方式，我们可以防止慢性病患者在出院后30天内重新接受治疗，一旦发现，他们会被处以每晚1万至2万美元的罚款。

 

从仅仅这5%的人口身上节省下来的医疗花费，就是几千亿美元，这就是我们发展如此迅速的原因，我们也乐观地认为自己将成为颠覆医疗行业的榜样之一。

 

虽然我们已经非常成功，但在3万亿美元规模的医疗行业，我们仍然是一个相对较小的企业。我们认为，最终，RxAdvance将用30年左右的时间达到400亿美元或600亿美元的年收入。 即便如此，对于整个医疗体系而言，也仅仅是九牛一毛。我们期望会有其他公司从我们的经验中看到自己的机会。

 

我们希望，在医疗领域将发生一场革命，就如我们在精准医学领域所见证的用CRISPR-Cas9修改人类基因，以及我的另一家公司Cellularity所正在做的——将胎盘干细胞用于再生医学，目前我们是全球最大的胎盘干细胞供应商。

 

几十年来，我有幸在高科技行业接触到这么多不同的领域，这些经验在今天已经变得非常实用。我们的RxAdvance在医疗行业、Lantern Credit在金融科技领域以及Cellularity在再生医学领域所做的，都是数据科学力量的例证。

 

虽然利用数据整合可以提高效率，但不也引发了隐私问题吗？

 

没错。互联网发展早期我就已经意识到这个问题。那时，互联网主要是政府实验室和重点科技型大学之间的沟通工具。最终演变成万维网。蒂姆·伯纳斯-李（Tim Berners-Lee）创建了HTML和HTTP，即超文本标记语言（Hypertext Mark-up Language）和超文本传输协议（Hypertext Transport Protocol），互联网也不断调整，实现了今天我们在万维网上所做的一切。

 

但是它毕竟是上世纪70年代为科学家们发明的互联网。今天的人们在认真讨论，也许我们必须建立一个从安全角度看拥有截然不同架构的全新互联网。

 

随着我们转向使用加密电子货币作为支付手段，这将是对网络安全最基本的要求。我们从去年发生的Equifax隐私泄露事件就能看出，这显然是个大问题。

 

我们可能不得不建立一个全新的互联网——这并不意味着我们停止使用现有的。在新互联网彻底投入使用之前，二者可以并行不悖存在几十年。有些人称新型网络为“产业互联网”。

 

这里的“我们”是谁？ 互联网最初是由政府建立，后来为企业所使用。你如何看待下一代互联网的创建？

 

这个问题我肯定是无法给出答案的。在美国，互联网因不同目的而生，那时我们有一个叫做ICANN的独立组织，它不由政府管理，但它背后的一群技术专家，忧心忡忡地说我们必须找到互联网的治理规则。今天，每一个大国都在说：“我们不喜欢美国控制互联网上的所有创新。”中国炮制了自己的互联网，在一套完全不同的规则下运行着。

 

我猜测，互联网将会更加全球化。依靠政府找到的往往不是最优的技术解决方案，而只是各种政治妥协的结果。

 

我真的不知道谁能独自搞定一切。我怀疑，如果成功，2030年的互联网面貌一定是企业界来主导塑造的。但它必须面对现实。我们今天身处全球化经济，认为美国可以独揽一切决策是天真的想法。

 

是什么东西在持续激励你？

 

我仍然充满好奇心。我们这一代高科技人士大多不再活跃。我还在。我不再经营企业，但我投资和指导企业。

 

我喜欢指导有才华的创业者。这就是我的动力。我在一些令人兴奋到难以置信的行业工作，之前这些行业看起来还是20年或30年后的事。能够参与到我目前从事的这些有趣之事，我感到非常荣幸。

 

本文由沃顿知识在线发表，原题为《奋起迎接“真正的颠覆性创新”挑战》。转载或翻译请先取得授权。