关明生 / 阿里巴巴香港企业家基金董事会非执行董事，文明管理咨询有限公司合伙人 / 2018-06-07
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在关明生26岁那年，发生了一件事情，影响了他的一生。
当时在剑桥一家公司担任工程师的他申请了伦敦商学院的商管科学硕士课程，结果收到了拒信。自信的他没有意料到是这样的结果。他跳上汽车，开了两个小时到伦敦，冲到科学系主任Charls Hendy教授的办公室，当面问他为什么拒绝自己。
教授告诉他，是因为他的申请信上，只写了伦敦商学院可以给他带来什么，却没有写他可以为这所学校做什么。教授还说，关的老板写的那封推荐信，骤然看上去全是赞赏，但字里行间都透露着不情愿关明生离开公司的态度。
关明生拿着那封拒信回到剑桥，找到老板，告诉他就算去不成伦敦商学院，他也会离开公司。结果，老板不仅答应为他重写推荐信，还提出由公司资助他去攻读这个学位——还有什么推荐信能比这更有说服力呢？
从那以后，关做事总会遵循两个信条：一，争取到底，不轻易放弃；二、不能只问别人能给自己什么，首先要问自己能给别人什么。
所以，在2001年关明生决定加入阿里的时候，他心里想的，其实是自己这个“老经济人”真正能为这家“新经济”公司做些什么？他看到，阿里当时需要的其实是一套方法和系统，把电子商务变成一桩实实在在的生意。
关明生比马云大整整16岁，加入阿里之时，已经开始计划退休。从伦敦商学院毕业之后，关的职业生涯一路顺畅，他曾先后在财富500强企业BTR Plc和Ivensys Plc担任中国区总裁。
八九十年代，关明生供职于通用电气，负责其医疗器械部门在中国大陆的业务。从销售开始，到直接在中国建立服务团队，做中外合资企业，在中国建立产品研发中心……开外企在华风气之先河，在当时是非常超前的做法。
很多人认为，关明生一定是将GE的一套管理方法和文化带到了阿里巴巴，进而帮助后者形成了今天的文化和价值观。关明生说这绝对是个误会。企业文化是唯一不能“山寨”的东西，用一套理论或体系去套所有的企业，一定会失败，这也是他从来不总结所谓自己的管理理论的原因。他只会针对具体的企业谈具体的问题和经验，GE的就是GE的，而阿里也只能是阿里的。
2004年关明生辞去了COO一职，改任首席人力官，后来又退居资深顾问。2005年他与朋友合伙开了一家管理咨询公司，专门为初创公司提供咨询服务。2008年他开始担任Alibaba.com香港上市公司独立董事，至2011年9月私有化为止。现在，关明生担任阿里巴巴香港创业基金独立董事。
东方西方、外企民企、传统制造与新经济、创业与守成、坚持原则而又不失亲和，这些看上去难免对立的元素，却被关明生糅合的恰到好处。他既能在跨国企业的职场背景中如鱼得水，也能在阿里巴巴这样的本土互联网公司里屡建奇功，这让我们相信，他的独特经验值得更多的中外企业界人士去分享和借鉴。
采访｜创瞰巴黎
关于管理：企业文化其实是一套游戏规则
创瞰巴黎：回顾你的整个职业生涯，你觉得最有价值的部分是什么？
关明生：这个问题太难回答了。我的事业还在继续，价值永远会在未来得到更好的体现。如果说一直以来有什么事情让我感到欣慰的话——那就是不管是在GE还是在阿里，我都用“文化”的力量去改变游戏规则，改变人们的习惯，让人和团队得到提升。简单地说，就是用“文化”来赋能，尤其是去empower一大批年轻人。
GE和阿里，二者在企业文化上有相通之处吗？
文化是不能“山寨”的，阿里的文化就是阿里的，很多人以为阿里巴巴的文化是我从GE带进去的，这是误会。很多企业看到阿里巴巴的成功，也想直接学他们，但文化其实没办法学，它是企业的核心竞争力。
而核心的核心是使命、价值主张，也就是说，你能为你的客户提供什么？阿里的使命是让天下没有难做的生意，目标客户是生意人；而GE的使命是把美好用电气产品的形式带给生活。两者的使命和气质是完全不同的。
企业文化的重要性怎么强调都不为过，但提出与落地是两回事。阿里当年的“独孤九剑”，为什么能在企业内如此高效地推行和落地？其中的关键是什么？
文化有了之后，辅助来执行的系统可能大同小异，比如你要清清楚楚地写下来，让所有人都明白，要去做培训，去传道，确立奖惩制度，考核员工的行为，等等。
在文化的贯彻上，阿里还是花了很大的气力。首先，企业高层自己已将文化讨论得很透彻，并且都在日常工作中努力传道；同时，再建立起一套可执行、可测量、可激励的行为规范体系。阿里有几条高压线谁都不能碰，比如不诚信、行贿受贿，一碰线就会被开除，不管你是谁。
高层亲自传道很关键，这件事不能交给HR去做。很多公司认为企业文化的宣传贯彻是HR的事，老大应该去做业务，这完全是因果倒置。业绩是人做出来的，所以管理者不应该去追业绩，而要去追人，保证他们的心态、方法都很健康，策略都很清楚，这样自然就会作出业绩来。
近年来，随着企业的快速发展，阿里的企业文化有哪些新的注入或改变？
因为我已经不在阿里工作，内部的情况我也不是很清楚。但现在阿里在全球已经有5万多员工，肯定和只有500人的时候不能用同一套方法。管理的难度会更大。价值观就像握在手里的沙子，再用力都会有沙子不断的流出来，一旦你松手了，沙子就会全部消散掉。想要让价值观传承下去，就需要更多的人捧起来，人越多，沙子就越多。
这对管理者提出了更高的要求，可能只有一两个高层传道已经不够了，所有的高层中层都要做这件事。
你自己又是如何在GE和阿里这两种风格迥异的公司文化中顺畅转换角色的？
在GE，我是一台大机器里的小螺丝、小部件，那里一切井井有条，规矩很难去逾越。但即使这样我也努力扮演了一个打破规则的角色。
我们从做医疗器械的销售开始，后来直接在中国建立服务团队，到后来做中外合资企业，在中国建立产品研发中心，很多在当时都是不能想象的事情，但我们都做成了。
这其实和个性没多大关系，都是因为天时地利人和。在合适的时机，刚好在那个位置上。所幸看准了方向后，没有固步自封。如果一直做产品进口，就会失去在中国制造、出口外国的机会。最重要的是，我了解目标客户的需求，GE当时的目标客户其实是这个国家，一个想要发展医疗市场和产业的国家政府，并不是只是患者。
而阿里给我的第一个挑战，是不改变就会死。
在一个月之内，我们把一个300多人的公司变成了100多人。裁员的时候我们的心态非常平和，因为杀人是为了救人，不这样做，公司会垮掉，所有人都会丢掉工作。而且对离开的人，我们该补偿的补偿，一切都按照规则。
我是在2001年1月8日正式加入阿里的，1月13日那天，我和马云以及其他几位阿里创始人，在杭州的办公室讨论了整整7个小时。马云讲了很多阿里巴巴的价值观，我提议应该写下来，结果写了80多页纸，最后提炼出来9条，这就是阿里文化的“独孤九剑”。这一天也让我深刻地体会到了阿里的文化，让我从一开始就融入了其中。
我很幸运，没有把GE带入阿里，而是把自己变成了一个阿里人，再去帮助阿里人发展，找到最适合自己的东西。
有人说，今天新一代中国企业家，如百度的李彦宏、小米的雷军，都是产品经理或工程师出身，他们做企业会直接从需求入手，快速做出最核心的产品，这个过程中对企业文化的强调似乎不多。你怎么看待这样的观察？
每个企业的文化表现和内容看上去会非常不同。但它本质上是一套游戏规则。很多人以为企业文化是道德观念，这是不对的。
每个企业的创始人都有不同的偏好，比如马化腾重视产品，可以和客户聊产品聊到凌晨，但这并不能说明他对游戏规则没有需求。管理是一对多，如果对每个人每件事都要解释三遍，管理成本就会很高，表现出来就是很多冲突和摩擦。如果有默契，打个眼神，所有人就都知道你在想什么，管理成本就会低。
在阿里，马云讲什么，所有人的理解基本上是一致的。他在2005年请我去帮他整合中国雅虎。原因就是他在台上讲话，台下750个人，有750种不同的意见。原来在那之前，雅虎中国已经经历过好几代不同的管理者，这是一个活生生的例子。文化不是强加的一套道德观念，而是游戏规则，规则不统一，企业就没法管。
所有企业都是有自己的游戏规则的，只是有的企业对外说的多一些，有的企业说的少一些。
关于创新：“烧钱”其实是在快速试错
相比阿里当年，今天的初创互联网企业，“烧钱” 程度有过之而无不及，你又如何看待今天这些疯狂的“主流”做法？
今天看待“烧钱”这件事，要换一个角度。中国今天面对的创新机会是巨大的，因为没有包袱，比如互联网购物其实是革了超市和百货商店的命，在中国没什么问题，大家很高兴的，但在英国，这件事就做不成了，你不能把超市去掉，把成本拿走，直接让供应商连接到买家。
在以前，尤其是发达国家，创新周期很长。而今天在中国，周期已经被大大缩短。表面上看到的是烧钱，但实际上，人们是在快速试错，资本成了一个加速器，愿意用钱去帮助这种加速创新。团购一出，江湖上一下子就出现了5000多家，大家各出奇谋，试了五年之后，对的方法活了下来，其他的都是错的，都消失了。
当年进入阿里，你的身份是“空降兵”，但你也对马云说，“空降兵”的做法就到你为止，以后不可以再有“空降兵”。你为什么要这样说？对于创业公司，你是否建议引入外部人才做企业高管？
这个我深有感触。当年在阿里解雇的那些人都很贵，不是不好，但在当时，这些人的成本是阿里负担不起的。另外，当时的阿里已经找到自己的模式，开始要规模化了。而这个规模化的机会给谁？
最近我在帮助的一个创业团队遇到了同样的难题。一个很重要的位置，对方开价100万，请来了两个月发现不合适，就得请他走人，又要花一大笔钱。其实对方也付出了代价，做了两个月，又要去找工作。两败俱伤。
其实很多空降的人，都是为了名和利——更高的年薪、期权或更高的职位，而不是为了一个更大的理想。所以我认为发展机会应该是给团队自己，尤其是团队中的年轻人。
要把门关起来，给年轻人很好的培训，让他们去锻炼，各种各样的机会都给他们。
今天很多互联网创业者都是从阿里、腾讯、百度这些大公司中出来的，不乏非常成功的人。
是啊，现在这群人都已经三十多岁，散落在各处，一些人已经创立了自己的独角兽公司。给年轻人贡献的机会，就是不可思议的动力。
如果一定要用空降兵，肯定是某种专长，而这种专长是你自己或自己的团队做不了的。但团队的主力，一定要是懂业务、懂文化，这样的人大部分都可以在公司里找到。创业公司要从一开始就有储备人才和接班人的意识，让一个贝克汉姆坐后备队员，这样在前面踢球的人才会有压力去做好。
关于竞争：全球竞争，不能眼里只有生意
今天的阿里算是一家“顶级的世界企业”吗？在华为等传统IT企业在海外市场屡屡受阻的情况下，我们看到，以今日头条、腾讯和阿里巴巴为代表的新一代互联网企业已经成功在海外开花。你如何预期中国企业未来在国际市场上所扮演的角色和采取的战略？
阿里还不是一家顶级的世界企业，还差得远，即使马云自己也会这么说。觉得自己很伟大很厉害，这是很危险的。
另外，怎么界定“世界企业”？阿里今天在全球都有客户，特别是蚂蚁金服，但阿里的收入有多大比例是中国以外的市场？目前应该还是比较小的。很多海外投资也需要一段时间才能看到成果。从这两个角度来看，阿里还处在一个很初级的阶段。
中国企业在海外市场的机会是非常庞大的，虽然中美贸易摩擦声音很大，但都没有看到实际行动。两国做生意，一定要相互尊重对方的文化。当年GE 医疗为什么能在中国成功，就是因为他不是只盯着出口东西，不是眼睛里只有生意，他了解中国的市场，更了解中国的政府。
随着中国本土企业的崛起和营商政策环境的变化，我们看到很多外国企业在中国市场上遭遇了挫折甚至陷入困境。在过去的三四十年中，外国企业在中国经济中扮演了一种非常复杂而有趣的角色。作为一名亲历者，你会如何评价这一段历史，如何看待中外企业在这段历史中的相互影响、互动和竞争？
外国企业在建立系统方面是比较有经验的，是值得中国企业学习的地方。但现在中国更有创新能力，因为没有包袱。很多外国人不了解中国，以为中国一直在抄袭，可是如果他天天和中国创业者接触，就知道这都不是事实。一些以往被认为是中国企业对标物的公司，不是被中国打败了，就是早就消失了。
今天的竞争非常激烈，每天都有新公司出来。如果用同样的方法，把国外那一套直接拿到中国市场，肯定会失败。失败了就抱怨不公平、不透明，但其实只是他们没有充分了解中国市场以及目标客户和需求，其实只要是中国消费者真的想要的东西，他一定会找到你。市场上只有一个裁判，那就是花钱的人，市场是公平的。马云就说过，今天的中国中产对美国生产的消费品还是很感兴趣，一些和生活方式有关的商品，仍然很有吸引力。企业要找到自己的竞争优势，而不是和对手拼自己的短板。
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