公司风险投资应该向匠人学习

阿米尔 · 考奈勒 / Spencer Trask & Co. 高级主管 / 2015-03-06

几十年来，公司风险投资的发展经过了数个阶段。近来，越来越多的大公司热衷把新型小企业的孵化作为投资的理想形式。不变的是，孵化小企业与以往任何投资形式都面临着难度更大的培养智慧这一企业成功的基本命题。母公司如何加快创新学习？传统意义上的发明家和工匠的经验提供了某种答案：为产品团队营造一个鼓励动手，鼓励游戏、重复和耐心的环境。

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故事听起来很熟悉。一个年轻又懂技术的创业者，在富有的投资人的帮助下，建立了行业领先的公司。他的产品迅速占领了全美80%的市场份额。他的公司只招募那些能够同时担任经理和工程师的天才发明者，其中有些人为新的应用开发出技术并开创了自己的公司。仅仅几年内，这位成功的企业家帮助了很多企业在能源、化工和交通领域成功起步；这些企业又开枝散叶，创造出新的细分领域，成为各自行业的领导者。

这位企业家是？Charles F. Brush。他的公司？BRUSH电力。年代？1880年。

坐落在美国俄亥俄州克里夫兰的BRUSH电力是一家电弧照明系统制造商，负责为美国大多数大城市在黑夜中带来光明。这家公司在公司风险投资方面的成功已经成为经典案例，即使在135年之后的今天。这种成功（参考文章）似乎并没有依赖于某种特定的创新过程或程序。相反，Charles F. Brush只是营造了一种手工作坊式的环境，更方便天才发明家们合作开发出突破性的产品、见投资者、创建新公司。新公司有了Charles F. Brush的成功和名誉作为背书，筹资压力也大为缓解。

Charles F. Brush身上没有同时期企业家（美国早期创业者）那种痴迷于过程管理的“管道式”思维——这种思维方式正是20世纪管理理论的先导。Charles F. Brush和他的创业伙伴们属于前工业化的手工时代，他们在那里继承了本能和技巧——在长达500年的漫长岁月里，工匠们耐心地完善着自己的发明，直到成为大师、 备受尊敬的行业导师，技艺主要靠师徒相传。

这又是如何影响Charles F. Brush的投资策略的？对于他所帮助的创业者，他诉诸于影响力，而并不控制；他对所有人平等相待，甚至亲自帮助同行与伙伴解决技术难题。他协助创建了一个充满活力的生态系统，这在今天看来都是非常先进的商业策略。正如今天的互联网，Charles F. Brush创建的这个生态系统以一个传输电子的绵密网络——电网为基础，催生了各种革命性的创新。得益于Charles F. Brush资助的企业，进入了各种发生突破性变革的领域：电车电缆、 液化气产品、 电话发射机、 电弧焊接设备和冶炼电炉等。

回到未来

让我们快进到2014年。另一家能源公司，通用电气，开了一家“微型工厂”（microfactory），使得创新者能够摆脱大企业的束缚，快速将创意做成原型并进行测试。位于肯塔基州路易斯维尔的FirstBuild工厂则更进一步，他们于几年前就成功外包了一款轻型、可3D打印的飞机引擎支架的生产。

“微型工厂”的初衷是希望吸引外部的创新专才，他们所拥有的技能很难在通用电气自身的研发实验室中找到。而且，据媒体报道，他们希望在新的初创公司中营造出一种活泼的创客文化——在未来的几年内，通用电气将在世界各地以此为原型，开设百余个手工技术中心。好的产品方案一旦被商业化，发明者就会收到版权费。但是，要吸引到野心更大的创业者，这个项目就需要涵盖更多的商业化选项，比如在GE之外投资创建新的公司。

GE在2013年6月还与风险资本公司Frost Data Capital合作创建了一个孵化器，专门针对智能互联工业设备的分析软件的研发。这个名为Frost I3的孵化器留心于实验室中那些出众的创新性人物，鼓励研究人员和软件工程师构想项目创意和原型，然后，GE会投资创建新公司，招募CEO，帮助发明家们把这些可行的方案付诸实施。

不管有意或无意，这些举动使通用电气向其手工艺基因回归，将历史追溯到1978年托马斯·爱迪生创立的爱迪生电力公司。爱迪生打败竞争对手，在工作室中开发出第一个商业上可行的灯泡。这个工作室在他的管理下由20多个吃苦耐劳的发明家组成，与学徒车间里工匠们偏爱的“慢工出细活”的方式别无二致。

潮涨潮落

通用电气的做法反映了在很多行业中，大公司们对以孵化小企业为投资的做法越来越感兴趣。

从BRUSH电力创立的135年以来，公司风险投资的发展已经过几个阶段。在每个阶段，企业的投资热情、战略范围、对新模式的投入以及成功轨迹，总是上下起伏。

在19世纪末和20世纪初，大多数公司主要创新力量都是内部研发，通过发布新产品和服务来实现商业产出。孵化潜力项目及投资外部企业只是个案。

二次世界大战后，一些企业的风险投资行为更加规范化：他们努力学习获取新技术、商业模式和市场的方法；提高对新兴技术的敏感度，以防核心业务被颠覆 ；或者仅仅是让高管层更多地了解创新实践、快速发展的新公司等。

在1960年代末和1970年代早期，硅谷的出现激发了一些大公司创建企业内部风险资本部门（CVC，corporate venture capital）的热潮。他们羡慕地看着风险投资公司和小企业孵化在美国西海岸变得逐步专业化，并为投资者创造了财富(最初是高科技成功人士在提供知识技能和人脉的同时，投资于新公司，之后是机构投资者如养老基金利用投资初创企业为风险配期，银行家和律师也蜂拥到加州的管理风险投资基金为自己谋求一席之地)。在英特尔和微软这样的公司，CVC开始投资于外部的小公司，同时帮助拓宽自身市场边界（如英特尔公司)或为收购做准备（例如Microsoft）。

20世纪80年代，随着石油危机和经济衰退的到来，企业利润萎缩，他们向外投资的热情也剧烈衰减；而1990年代的互联网热潮让企业重获生机，尽管泡沫破灭时钟摆又会下落。

最近五年来，谷歌、可口可乐、迪士尼和三星等公司都加快了对外创新投资的步伐。根据媒体公司Global Corporate Venturing的数据，自2010年以来，有超过475个CVC产生，总数约为1100个。趋势是吸引世界各地其他不甘落后的公司的兴趣。公司风险投资越来越被视为企业核心竞争能力，而非可有可无的角色。

很明显，许多企业也把建立孵化器作为公司风险投资战略的延伸。他们意识到，伟大的公司要靠建立而不是寻找。根据波士顿咨询集团2014年的研究报告，在美国6个创新密集型行业，按照市场资本排名前30位的公司中，已有接近四分之一的企业拥有创业孵化器。其中最活跃的是电信公司，47%拥有创业培育基地，其次是高科技企业，比例是30%。

一些公司如通用电气，与大公司或专业性大学开展合作建立创业培训机构，这样不仅可以为自己寻求技术支持，还可以获得第三方的资金赞助。其他一些公司与咨询专家建立伙伴关系，以此形成一个完备的导师网络。在过去的18个月里，迪士尼、巴克莱银行、Sprint通讯，卡普兰和耐克等公司，皆与Techstars开展了。Techstars是美国领先的独立创业培育机构之一。

创业投资的匠人方式

专家们通过研究最佳案例，提出若要优化公司风险投资，必须明确定义业务目标，设计关键性能指标(Kpi)，建立阶段性审查，获得企业领导的积极支持，以及通过有组织地结盟创造良好的企业环境，云云。

这些做法是很必要，但并不足以提高公司风险投资的成功率。他们强调运营和资本效率——工业的核心——但这无助于培养智慧这一创新的根本所在。

成功的创新者不断寻找三种智慧（见下图）。以工匠为例 ，他们近乎痴迷地专注于完善工具并使用这些工具 （技术性智慧）； 他们与其他创新者和利益相关者分享知识(社交智慧)；当开发人员测试和改进原型时，这两种智慧互相结合，有助于获取最终决定成功与否的市场智慧。而这无论对于内部创新还是外部创业的培养都是有效的。

“在过去，你会去做一个表格文件和一个幻灯片，”肖恩·卡尼在荷兰飞利浦数字加速实验室说。“但现在我们能够先用简单材料东拼西凑出原型，开始基本的用户测试，并从实际上（向企业决策者 ）证明这些产品有真正的市场潜力。”

创业孵化器的学习循环

母公司如何加快创新的学习？那些多产的发明家和工匠们的经验提供了答案：为产品团队营造一个鼓励动手，鼓励游戏、重复和耐心的环境。

游戏——在传统的工业公司，游戏并不是高效率生产的必要条件。然而，在硬件创业公司和创业培训中心，好玩是学习的前提。游戏方式的好处之一，是在高压力和模糊处提供动力和持续性。“我的一生从未工作过一天”，爱迪生说，“而都是在玩儿”。

当他发明的录音技术受到贝尔开发的留声机的威胁时，爱迪生组建了一个多学科团队，它由十几个科学家和工程师构成，他们进行了三天的闭关研究，“他向成员开放他所拥有的一切资源，以此激发出最佳思考——如何应对意想不到的竞争冲击。”创新理论家Sarah Calidcott在《午夜午餐》（Midnight Lunch）中写道。近来，软件程序员、科学家、工程师、设计师、发明家和企业家们已越来越多地求助于“头脑风暴工作坊”——甚至专门吸引虚拟团队的开放创新竞赛——就为了解决问题，加快创新。

这种结构化的游戏使得个人或团队在失去保护的环境中发挥创造力，构建原型。“几百年来，音乐家、画家和舞蹈演员都利用游戏策略来创造杰作，”帕森斯设计学院的创新和设计教授罗伯特·努斯鲍姆在《创造性智慧》（Creative Intelligence）中写道。“当我们玩时，我们不断尝试事物。丢弃不可行的东西、建立可行的。我们可以独自玩耍，也可以对抗他人；可以与另一个人或一个团队联合对抗更大的敌人。我们也许会输掉一场游戏或一场战斗，但总是会有重新开始的机会”。

重复——以创新为目标的定制化工具和技术应该是公司风险投资孵化器的基础。纽约大学教授理Richard Sennett在《工匠》（The craftesman）一书中提道，在手工制作和测试原型中多次使用此类平台工具，将逐步提高开发者创新的熟练度，他称这为“重复行为的功效”。开发不同版本，甚至是更激进的“基本款”方式，都无法与之相媲美。

1990年代初期，软件开发者开始应用日本学习专家倡导的迭代技术。这些方法旨在提高多学科产品开发团队的速度和灵活性，尤其是当顾客的要求含糊不清或技术上的可行性很高时。现今，固定工期更广泛地应用于任何发展项目，所谓Scrum技术强调使用周期，或者说“冲刺”。在每个冲刺(sprint)结束时，团队享有达成一个短期目标的集体满足感，并可根据需要调整中长期目标和计划。

而产品开发平台有助于减少市场风险（不同的核心能力可以打包成多元化的产品组合），发展创业孵化器——决定是否要开发产品或商业模式——通过学习则能够缓解执行风险。

此外，在互联网这样的市场上，凡产品相关的创新很少能拥有持续的竞争优势，掌控创业孵化器可以加强竞争力，积累有价值的知识产权，吸引那些对产品、人力感兴趣的潜在孵化器收购者。

耐心——和重复一样重要的是首次向创业公司注资的节奏和时机。在这个加速度决定一切的世界里，企业家们被奉劝抓紧赚钱。速度被认为是抓住新兴市场机会、 保持先发优势和战胜竞争对手的决定因素。减速、改变方向或放弃项目往往是创业者所不能接受的。他们不愿放弃那些“沉没成本”，而选择硬挺。

这对于资金充足的企业可能很有意义，因为它需要取悦早期客户和那些没有耐心的投资者。但对于种子阶段的初创企业或公司资助的“臭鼬工厂”，它们仍在探索尚不明确的市场或商业模式，冲在前面就可能导致灾难性的后果。

创业孵化器应该是一个提供耐心的地方。“真正的创业空间有长期的视野，”Akamai前首席执行官Paul Sagan说道，“你必须保持资源的独立，任凭项目在其长远发展能力上起伏，而不受更大组织需求的影响。长期的、疯狂的、新的东西应当存在于一个不同的地方。”

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总结：创新型企业应该投资营造一个手工艺环境，促进发明家之间以游戏与合作为特点的交互性学习，也包括客户、甚至投资者；迭代使用比赛和头脑风暴；由经验丰富的创业者和专家组成导师团队；为快速成型提供资源；鼓励内部研发人员同外部创业者合作来捣弄、共享和测试新技术与商业模式，而当代的Charles F. Brush和托马斯·爱迪生就会从他们之中产生。 (宁博豪/译)