马修·皮埃尔 / ITW创新经理 / 2014-10-22
隐藏在神秘的营销面纱之下和生产的心脏地带，创新已经被认定是在一个不断变化的市场环境中一切问题的终极方案，并不断地在那些骄人的成功案例中被印证。有时，作为发明和市场的中间地带，创新能够提供可能性、增长动力，甚至能够产生让企业起死回生或者返老还童的“危机产品”。 果真如此，人们怎么样才能找到这些创新的机会？对于那些大型快速消费品公司来说，是否存在着这样一纸秘密配方？ 当然没有。但一定的方法和策略，是存在的，尽管这些策略本身并非完美无暇。
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经过几十年的强劲增长，一些国际消费品公司加上其强大的分销商，已成功地强化了品牌、产品甚至消费者的使用习惯。经济全球化为顶级跨国玩家带来了重要的增长驱动力，进而把权力散播到了全世界。它们找到了进入当地市场和企业的法门，大多数成功攻占大众市场，获得的规模效应和其他竞争优势，反过来将渴望参与游戏的后来者挡在门外。然而，这些大企业也会有战略失误，甚至因为不加回避而付出高昂代价。
核芯引力（The core-core gravity）
最近，很多大企业如柯达和诺基亚遭遇了核心业务的崩溃，那些在五年前还绝对不会被他们看做对手的角色，携新产品倏忽而至。对客户需求的感知不足，还是因为日子好过而不求上进？抑或是错过了技术的重大转型？人们似乎更多地把原因归于这些企业无法重振创业时的开拓精神。
这些公司没有让“摇钱树”持续进化：它们无法打破建立此前成功的模式。这不难理解：在公司内部，各个团队各有需求，陈旧观念挤占了大部分的空间，人们会为了省事而选择使用最简单的技术。最关键的创新需求反而不足以推开常常出现在重要项目中的“退出壁垒”。
这种惯性在某种意义上说很容易理解，但最好还是通过检查当前企业的规模、结构甚至岗位定义来探究其原因。战略营销是一个很好的例子：虽然它通常被认为是创新的关键资源，却常常围着那些很快就要被淘汰产品线打转。因此，你常常会发现，酸奶产品经理在做小家电，而“重型紧固件”营销经理又在忙着生产建筑用品。这种情形主导了长期的营销主题，并把它们与产品更新、技术改进以及对自身产品的更精细化使用“捆绑”在一起。 即便它们非常核心，这种持续、耗时的任务会将公司拖向一些战略学家所谓的“核芯引力”，而很难再抽身去做别的。
下图的矩阵中，“核芯引力”导致企业仅仅关注“核心业务”而非“核心消费者”。
“核心”任务触发了防御性行为，以让现状得以持续，巩固市场位置，服务于现有的消费者。这种行为的特征很容易识别：很低的竞争差异度、一种在技术上非常成熟的产品、成本降低工程、频繁的更新换代、降价促销等。财务影响非常真切：品牌内讧（通常来自分销商）导致市场份额下降，还有知识产权纠纷以及不断增加的法律费用。由于时间限制，让团队全力投入于核心业务，导致防御性措施被忽略，创新能力枯竭，而此时恰恰是需要创新的时候。
重新连接终端市场
让我们通过一个例子来看这种反思的一个核心概念：终端市场。“酸奶机”产品经理对它的产品线了如指掌。他负责的三个品牌的几十种产品就能够完全覆盖从20到60欧元的市场。但即使占据如此有力地位，他还是决定在他最喜欢的零售店降价来吸引更多的消费者。研发团队于是被要求压缩成本。竞争者出现了，并由于有更轻的架构，能够将价格压得更低，从而达到一个新的“市场价”。为了对付这种恶性循环，产品经理着手寻找“免费的新意”来做到差异化。然而，这些产品经过几十年持续改进，本身在技术上的上升空间已经不大。
于是产品经理决定增加更多酸奶罐来增大酸奶机容量。他很有把握成功，并亮出新的广告牌，注明每个罐子的价格，相比之下，竞争对手一下子少了两个罐子。为了确保新款式在空间有限的货架上至少能和老款式卖得一样多，他决定将产品摆得更靠近那些低价的竞争对手，并把价格下调一点点。研发团队将压力转给供应商，并终于下定决心迁移工厂并使用一些低成本材料，来满足产品经理的要求。同时，煎锅产品经理“成功”将炸薯条的时间缩短了5%，“真空吸尘器”产品经理将耗能瓦数减少了10%。这些新产品显然需要几年的时间才能完成……
当新型酸奶机准备就绪，不好的事情又发生了。一位营销经理决定让消费者来参与体验新产品。消费者虽然不太好意思，但还是提出了一个问题：原来1升装的牛奶正好可以制作8罐 129g的酸奶，现在把8个罐子增加到10个，就需要打开两瓶牛奶，来装满这些罐子！为了找到解决办法，公司开了一系列的会议讨论。营销总监建议把每个罐子的容量变成100g，如果是这样，研发人员说加热系统就需要进行调整，这需要继续追加投资，同时，市场局势开始变得紧张。“10罐项目”已经变成酸奶机系列的战略重点，酸奶机现在市场势头正旺，推迟该项目显然不可能……
最近几年里，市场对以自制酸奶和酸奶机为代表的极鲜产品利基市场（见下图）的需求发生了彻底的变化。达能的比菲德氏酸奶占据了每个货架，同类配方的甜品也在不断进入。甚至出现了新的细分市场如早餐益生菌乳品。那位产品经理每天都在亲眼目睹这些变化，却看不到和他所掌管的产品线有什么联系：“这是食品部门的事，我们做的是家电！”他可不愿意看到他的项目被酸奶机市场之外的事情所影响。
这种关于一个产品线和终端市场（此案中的极鲜市场）的典型看法正是导致产品经理盲目作为的根源。酸奶机不能吃，其实也根本不存在这样一个“酸奶机市场”——但产品经理根本没有意识到这点。
停留在产品经理想象中的酸奶机终端市场
市场的主宰品牌更容易犯这种错误。对终端市场和产品更新换代习惯性的忽视把企业拖进了一个“由内而外”的模式，正确的做法恰恰应该是“由外而内”。然而，专注于开发自己的终端市场是显而易见的选择，不光是因为学习新事物要比坚守已经知道的困难多——而且，大公司知道的事情可多着呢！从“我的市场”、我的产品、我的技术以及我的想法延伸开发新项目是理性而且风险很小的做法。柯达当初根本不能想象的是，离开老本行它还能做什么？
练习：胶卷的终端市场化是谁？
从“早起的点子”到宏观趋势研究
早起刷牙常常是产生“好点子”的时刻，但仅有一个好点子还不够，还需要研究和理解创新的前提——终端市场。
“由内而外”的方法往往会带来一些“自以为是的项目”。这些项目的前途依赖于支持它的人的官僚等级，所以常常比较危险。这些项目常常被专利工程师们称为“缺乏新意”。识别“自以为是的项目”因此对于创新者来说非常关键。更难的是让一个人否决自己那些异想天开的想法。
“意见箱”的作用很大程度上就是去打消那些“早起的点子”。按照头脑风暴的术语，这被称为想法净化阶段。该阶段不是为了产生新点子，而是去除竞争早就有了的提议。同样地，人们必须警惕对开放式创新的误解。很多组织认为这种方法需要询问消费者他们想要什么。这里，我们可以借用史蒂夫·乔布斯的话：“消费者根本不知道自己需要什么。”而且，大多数情况下，答案通常是他们什么都不需要。乔布斯常常引用亨利·福特的话：“如果我问客户他们想要什么，他们很可能已经这样回答：一匹更快的马”。
今天被广为谈论的苹果的创新，并不仅仅局限于好的想法：它的成功更多地是依靠对产品终端市场的战略性思考。这些理解对于一个想要在瞬息万变的消费品行业进行创新的人来说至关重要。创新与发展新用户以及消费者矩阵的重叠部分密不可分。
研究一个终端市场，需要弄清楚哪些变量能够影响到它，是什么给它带来机会，又是什么推动和打断它的运行。需要重视新项目或者未来产品的理性基础。努力进行战略性思考和打破旧习惯是必须的。想要抓住酸奶机市场的宏观趋势是不可能的，因为这个市场根本不存在（只有为酸奶机提供部件的人可能会认同它的存在）。然而，极鲜食品市场却是存在的，而且可以感受得到其宏观趋势，以及伴随而来的一系列机会。因为具有市场数据支持，这样的趋势很容易被捕捉到，并激发有根据的思考。人们能够因此开辟还少有人触及的新战场，帮助公司摆脱“核心业务”和“核芯引力”。
拥有更宽的视野后，企业从而有可能在更有希望的市场中抓住机会，而不是在原领域闭门造车。研究转变成探索，获得对终端市场的更清楚的认识，为打开一个更有远见和战略视角的局面扫清道路。
任何极鲜食品市场的潜在趋势都必然会被探知，一些玩家已经充分利用了这点。根据甜品消费趋势而在2011年推出的Seb/Tefal多功能酸奶机，让Seb集团为市场贡献了一个颠覆性的概念。除了制作酸奶，该产品还可以制作巧克力软糖以及焦糖布丁，进而颠覆了人们原来对酸奶机的价值主张。在盈利能力上的颠覆性则体现在将价格定在比现有产品序列的最贵产品稍高。在技术方面，引进了新的技术以满足人们想要的新功能（不仅仅是发酵功能，还有烹制功能），并申请了专利保护以保证可持续创新。
“由外而内”的好处
把握好终端市场可以帮助调整整个企业战略，而不仅仅是项目或产品组合。比如在建筑领域，能效趋势带来了重要突变，为企业带来新的战略性市场机会。
虽然目前欧洲建筑市场整体上不景气，一些新兴细分市场却在经历两位数的增长。拿建筑外墙保温来说，欧盟的法规要求限制新建筑和老建筑的能耗，公共基金建立起来，标准开始出现，并认可了新市场的增长。围绕这个市场，新的生态系统开始形成，给那些反应敏捷的公司以广阔机会。这个全新的市场也带来了新的产品需求，它开始变成了一个创新场。解决新问题需要全新的方案，尤其关系到一个企业的核心业务。对于美国公司ITW——建筑扣件方面的全球领导者，外墙保温系统构成了一个相邻市场，这意味它的增长所带来的相关收购的可能性。这同样促生了针对相邻消费者的产品创新。这种“由外而内”的方式以及对整个生态系统的理解使得企业能跳出产品自身去考虑业务。谁在卖，谁在买？谁在提方案，谁在使用？这些都与建立新价值主张密切相关。与生态系统中的利益相关者接触也有助于更好地了解中期趋势。
这样的方式同样适用于不同地区的业务部署。重要的欧美企业已经无法忽视“金砖四国”的增长。事实证明，当一个企业决定进入一个新的区域市场时，“由外而内”的方法依然重要。认为把欧洲市场的产品复制到中国市场非常简单，这是不明智的。事前的探索非常必要，发现本地需求才能提供合适的产品。将现有产品“强推”给一个新区域市场需要极大的投入，却又往往达不到效果。把咖啡卖给早餐喝豆浆的中国人，是一个挑战。通过精确的探索，理解他们的消费模式，结合对豆浆消费的市场调研，Seb集团最终为中国市场引入了一种非常创新的豆浆机(观看产品广告)。
不管是为了引进新的现金乳牛，还是赢得新的市场或收购，开放的方式通常会迅速见效。它要求摒弃对创新的浪漫想象——它们通常只是一厢情愿的直觉结果或“好点子”。提高对终端市场的意识，发现宏观趋势，并专注于成长中的市场和新问题，将把企业引向一种周全的学习型思考。（张莹/译）
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