威利•布劳恩 / daphni 联合创始人 / 2016-07-08
我们无时无刻不在谈论创新、数字化、初创企业与大企业之间的竞争。但我们可能会忽略了一点，数字化本身并不是最根本的转型，而是它所导致的复杂性。复杂性让我们的预测能力变差，使我们需要重新设计和管理组织。我们所有关于商业的信念都基于简单性：因果关系可以理解，市场演变可以预期。这种简单环境使我们把所有焦点都放在一个被神化了的尺度：效用，并最终演变成对它的迷信。
Read this article in English | French
巴黎高科评论：让我们从初创企业和大企业之间的区别开始吧。难道仅仅是一个大小的问题吗？
威利·布劳恩：初创企业是一些中小规模的企业，但是，人们不应该简单把初创企业看成是大公司的早期阶段。
初创公司至少有三个鲜明特点。它们要经过好几年才能盈利，它们由第三方提供资金（股本），如果发展较好，它们能够利用较低的边际成本迅速扩大规模和盈利。
初创企业专注于解决某一特定问题，大公司管理众多定位不同的产品，经常管理几个品牌；前者专攻一个市场来提高自身价值，后者已经找到（若干）市场，大规模经营，提供标准化产品；前者拥有很多努力工作的人才，后者则雇佣大批专家；前者避免会议，后者花费大量时间开会，以确保行动协调一致。
区别绝不仅局限于这些。我们可以这样概括：初创企业是寻求在特定领域实现本垒打的灵活企业，产品要尽量出色以确保在不确定市场条件下快速增长；大公司是生产高质量产品的效率机器，大部分时间在大规模的基础上为大量客户服务。
大公司认为，初创企业应该像自己一样秩序井然而有效，拥有众多专家。初创企业却说，大公司不应该如此厌恶风险，花这么多时间在讨论和规划上。
所以最后还是一个文化的问题？
是。我认为这是可以从初创企业学习的主要教训。基本上它们应对的是不确定性——环境、商业模式，甚至服务和产品设计上的不确定性。应对不确定性的能力使之能够接受理念和经验的不完美。这对于大公司来说却是最难的。大公司生活在对不完美的恐惧中。
难道不应该？
当然，它们有理由保持谨慎。但我想指出的东西，可以称作“完美陷阱”。
不管在什么公司，人们都在寻找完美的工具、完美的方法、完美的组织和流程。这很容易解释。商业世界可以被看作是一场竞赛：最快、最灵活者赢。总是有某些人在某个地方努力变得比你更有效：你最好当心！
这就是为什么我们个人往往最看重有效性。效用与效率不同。效率意味着对于一个给定的输入将输出最大化，可以具体化到高生产率和低浪费。效用或有效性，意味着对既定目标做出正确行动。效率很容易测量，效用只在未来显现。人们很难预测如果作出了不同的选择，结果会怎样。所以有效性基于可预测性，往往是效率（运营卓越）和规划（战略卓越）的统一。
你可以非常高效，但如果你做的事情不是优先事项，就是无效的。只要能够作出正确决定，你就是有效的员工，但并不一定高效。
对效用的追求体现在我们的日常行动中，比如尽快地处理：邮件、待办事项、进餐，开会、阅读、家务……
所以，结论似乎很简单，我们的主要挑战是区分效率和效用，以正确行动达到最大效率。但故事远没有结束：效用也存在风险。
这种对效用的痴迷，导致我们走向一种新的职业主义，这在每一家大公司都存在。即使是客户服务和员工的幸福感都被认为是效用的变量。这种痴迷导致了众多企业的失败。
为什么会这样？
因为我们这个世界的一个主要特征：复杂性。复杂性来自拉丁语complexus，意思是“被编织在一起的东西。”当复杂性产生时，构成整体的不同元素相互作用和相互依赖，彼此无法分开。
连接不只是造成一个端到端的连接。当一切都连接起来，整个循环会对部分构成限制。改变整体将影响到每一个元素。元素相互沟通并影响整体；部分会显现出新的、独自存在时所不具备的特性。相互连接的元素生成一个比各部分总和更大的系统。这使得分离各部分、专注于其一变得不可能。
复杂性最重要的后果是，未来不会像过去一样呈线性发展。我们过去玩国际象棋：每个玩家都按顺序移动，每一步的可能性都是可以预测的。如今，马在动的时候，兵可以与女王沟通。已经不是一般的棋局了。
因此，战略越来越难，有效性和效率的分裂往往在实践中不断扩大。人们把重点放在尽可能高效，却在不确定的环境中做出不明智的选择。
今天的数字化世界正越来越多的围绕网络组织。人际网络一直存在。我们是社会动物，喜欢成群结对。但是我们制造了数字工具，使内部和部落之间的沟通成本更低，速度更快。
其后果？部落可以散布在世界各地（本地网络的限制效应减少），它们可以变得更大，沟通更频繁、更快，从而提高了它们的行动能力。
一个世纪以前，人们需要手写书信来传达重要事项。
半个世纪前，人们离开办公室或家，就无法通过电话联系上。
当一切变得越来越快，规模越来越大，世界就越来越不可预测。建立在简化程序基础上的集中式系统不灵了。在这样的系统中，限制因素是时间，层级结构的顶层需要时间来制定计划，然后通过决策链（下降），依据底部反馈进行修改（正如赫尔穆特·冯毛奇所说，“作战很难按计划进行”），最终再由顶部（上升-然后-下降）批准确认。
这种无休止的上下流动让任何决策都被延迟，在需要不断调整的情境中，这种劳神费力的计划行为的有效性就成了问题。
让我来总结一下：一个越来越复杂的世界是不可预测的，所以效用越来越低……效率呢？
更准确地说：当事情以更快和更不确定的方式变化时，我们需要在有效性和适应性之间进行平衡。
我不是说不需要追求效用。我们的世界并不是被纯粹的随机性所统治。有些事情是可以预测的。制定规划使我们了解事物间的相互关联和可能发生的各种情形。
相对一个有序和无序永恒对话的系统，混沌系统无法持久。关键是要在有效性和适应性之间找到正确的位置。
再来看初创企业和大公司之间的对比，我们讲到了效用为中心的职业主义谬误，可以说：
大公司是靠宇宙力量（秩序）运行的：在一组预测条件下，设计一个机器和一套严格程序（消除混乱）来尽可能最大化效用和影响。它是类固醇的效用。
一个初创公司靠混沌力量（障碍）运行：调整产品和组织以适应市场并尽可能快地增长，本身永远在重组过程当中。它是类固醇的适应性。
成长中的初创公司需要提高其有效性，而不失去适应能力。而一个大公司面临的干扰需要增加其适应性而不降低其效用。换言之，初创公司需要变得更加强大；大品牌需要变得更有弹性。
为什么现在有这么多的公司处于糟糕的状态？因为他们诞生于一个更简单的时代，且过分专注于效用一面。
那么现在问题就变成了：如何在有效性/适应性之间找到正确的平衡。这可能吗？
许多学者都试图回答这个问题。自本世纪初互联网泡沫破灭后，尤其是到2008年金融危机后，出现了大量关注复杂性问题的文献，尤其是商业领域的复杂性。
纳西姆·塔勒布（Nassim Taleb）是一个很好的例子：他的第一本书《随机致富的傻瓜》再次提到我们今天生活中随机性的重要性，他的第二本书《黑天鹅》强调还原论无法处理统计异常，这些异常在认识论上是不可预见的，他的第三本书《反脆弱》提出了一种新的范式，还原论被遗忘，目标变成了设计一种系统，当意外现象发生时能自动变得更坚固。
在此期间，许多才华横溢的作者都试图帮助人们做出更好的决定（见希思兄弟的书《果断》）和预测（见泰罗克的书《超级预测》）。但在这个话题上最有影响力的可能是《团队的团队》（Team of Teams），作者斯坦利·麦克里斯特尔（Stanley McChrystal）将军，记录了他在伊拉克和阿富汗担任美军指挥官时的第一手思考。
麦克里斯特尔将军的队伍对基地组织的打击连连失利，敌人的资源（金钱、通讯、武器、英特尔采集设备、技术等）更少，训练更弱，人数也处于劣势。针对基地组织这个分散网络的战争经历，让他看清了一个有效系统的所有局限：专业和部门之间的竞争阻碍了信息流通，传统指挥链导致的延迟，士兵和情报专家没有全局意识，地面指挥官对实际问题缺乏了解等。
此书一再强调最大的教训是需要重塑组织和创建“团队的团队”，成员要获得授权：“创建一个团队的团队让许多团队和个人的见解和行动得到通盘控制。…这样做需要增加透明度，以确保理解和认识的一致性。”
为什么是一个团队的团队？因为小团队是最有效、适应性最强的结合体。但小团队无法形成规模。一个团队通常由3-20个成员组成。他们之所以能够成为一个团队，是因为：每个人都深入了解彼此（习惯、性格、长处和短处），并充分相信彼此。
传统办法是用一个命令链来创建分散的团队。这虽然表面上提高了团队内部的效率和适应性，却会导致许多决定延迟和小团队之间的信任缺乏。
因此，答案是创建一队团队，一个关系网络，一个团队成员至少认识其他团队的一些人。这提供了良好的沟通流，并在整个组织中创建了共同意识。
要做到这一点，你需要在组织内部和团队之间保持透明（以确保理解和意识），并建立信任和目标。
但这还不够。
在整个组织中建立共同意识，修复信任，让所有人齐心协力，但由于指挥链的原因，我们仍然存在决策延迟。所以你还需要授权给每一个团队成员。
这种共同意识必须与执行授权联系在一起：麦克里斯特尔将军的经验是：“只要是有利于我们工作的，只要不是不道德或非法的，士兵就可以做。”这非常接近美国海军的指挥和控制系统，所谓“否定指挥(command bynegation)”原则，即任何下级指挥官都有自由做出他/她认为最好的行动决定，只要保持当局知情，直至其上级推翻其决定，他们使用缩写UNODIR（除非另有指示）来表示这种原则。
执行授权的前提是共同意识：没有后者就不能得到前者。“打造一支团队的团队也经常涉及到改变物理空间和个人行为来建立互信和促进合作。这有利于分享信息，使团队可以分散化并赋予个人行动的能力。决定权下移，成员可以迅速采取行动。”
因此，有了正确的文化和基础设施，决策就会更迅速。在一个以速度取胜的战场上，这一点至关重要，包括今天的商业战场。
他们意外地发现：随着速度的提高和权威的进一步下移，决策的质量也在提高。“一部分原因是决策的心理机制导致的。做决策的个体会对结果投入更多。另一个因素是因为受技术所限，指挥官不可能比现场的人更了解实际情况。视频画面和现场枪声非常有用，但地面指挥官即使在没有视觉和听觉辅助的情况下也能掌握复杂性：从温度和疲劳状态到人性”。
最终，这些变化，导致了信息和决策不再是领导者的专属，新组织中高级领导的角色成了问题。
“麦克里斯特尔将军写到，我开始觉得这个环境中的有效领导更类似于园艺而不是国际象棋。对于军队而言非常自然的对行动的严格控制实际上不如对组织——结构、流程和文化——进行培育更加有效，后者能够让各个构成部分‘智能自主’地发挥作用。这并不是完全自主，因为团队各部分的行动都与一个共同意识紧密相联，但“共同意识”的不断流动激活了各个部分的力量，赋予其在遵循整体战略目标的前提下，自由采取他们认为最合适的行动。我们的任务组就像一个花园，结果更多地取决于不间断的维护，而不是最初的种植。”
领导者的作用是培育组织，而不是规划和控制。
正如预期的那样，从英雄式的领导者到谦虚的园丁，这种心理转变很难受，但它带来了极大的成功。
非常好。那么最后的问题是，“智能自治”的最大限度应该是怎样的？
这可能是当今商业世界所面临的最大难题……其实过去也是一样！泰勒的工厂毫无疑问是那个时代的最佳解决方案。
问题的关键是，今天可能再也找不到一个最佳解决方案。今天的市场太多样化了。自主性水平取决于你的经营环境的复杂程度，还要综合考虑适应性和可预测性。
初创公司和大公司面临着同样的挑战：理解复杂性、可预测性和适应性之间的关系。随着世界复杂性的增加，我们预测它的能力减弱，更强的适应能力意味着给工人更多的自主权。
这种理解对于长期确保有效性至关重要，从而抵制错误的高效：在当前不重要事情上保持效率，或更糟糕，在需要改变的时候仍执迷不悟。
这是克里斯·滕森在他的巨著《创新者的困境》中的伟大发现：大公司的失败，并不是因为它们效率不够（“管理不善”），而是因为失去了适应不断变化的环境的能力。
为什么科技巨头仍在成功？因为它们诞生在一个复杂度已经很高的环境中（创新驱动型市场），因此，它们赋予员工足够自主性，并建立起正确的结构、流程和文化，而当今世界的大多数大公司开始于一个相对简单的环境。在《谷歌是如何工作》中，埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格所讲述的就是这样一个故事。
我们常说“能衡量，始管理。” 但更加现实地说应该是“能预测，始管理”……剩下的，你只需要设计一个正确的组织，能够不断调整适应，并保持一定水平的效用。
京公网安备 11010502032941号