大学的平台化之路

亨利·伊萨克 / 巴黎第九大学和巴黎科学艺术人文大学（PSL）副教授 / 2017-09-22

今天，教育科技领域的初创公司在向高等教育市场渗透或转化时依然挑战重重，为何会如此？一个原因是数字企业对大学价值链的理解不足。对于高等教育机构来说，它们是否能够永远地将这场数字化革命挡在大门之外？看上去不太可能。

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从Chard发明的第一台学习机（1809），到Skinner在1958年发明的教学机，一直到近年来互联网的出现，很多人都宣布过，大学的使命已然终结，或将逐渐消失于历史舞台。一些人（Kamenetz, 2010）基于不同的数字工具，提出我们面对的是多元化的高等教育模式；另一些人（Davidenkoff, 2014）则认为，大学这些诞生于中世纪的教育机构，将在一场真正的海啸中，被连根拔起。

然而我们不得不承认，数字化学习（e-learning）、慕课（Mooc）和最近的自适应学习（adaptive learning）等一波波浪潮的漫涌而过，大学却仍在那里……虽然面临着大众化、国际化和数字化的种种难题，世界各地的大学仍在坚守。高等教育数字化，依然任重而道远（Guri-Rosenblit, 2006）。

为什么学生没有大规模地转向线上课程？为什么他们继续涌向大学校园？他们为什么不在简历中强调所谓的“在线认证技能”进而形成一种新的人才范式？为什么教育类的科技创业公司（EdTech）仍然很难进入和转化这个市场？

文凭垄断？保守主义？集团主义？所有这些都无法解释的是，即便在过去20多年里，密集的数字技术应用引起了深刻的社会变革，唯独大学对技术进步依然抗拒。因此，需要从别处寻找答案。我们认为，这种境况，其实是由数字企业对大学价值链的理解不足造成的，它们忽略了或故意对大学价值链的几个构成部分视而不见。然而，人们对于大学产品的需求恰恰在于整体，而并非仅仅数字化的内容。

这是否意味着大学将永远抵制数字化？看上去不大可能。在其他产业，数字企业设计出各种策略来逐一拆解整个价值链，随后通过数字平台驱动的新生态系统对其进行再造。从这个角度来看，大学的变革仍缺少全新的数字化玩家，来有力地打破和重构其整个价值链条。

在这样的条件下，大学应采取什么样的策略来避免像其他产业所发生的那样，商业模式被彻底颠覆？

品牌逻辑

如果说真的有高等教育的不同模式，那么，一所大学的商业模式应该系统地包括若干部分，以构建一种面向学生的价值主张，在市场中，这种价值主张在很大程度上基于声誉逻辑——学生依靠品牌去发现和辨别大学产品。

教学是一种基于经验的商品。它还没有很好的衡量标准，评价机制也不完善（排名、认证，等等）。因此在这个市场上，声誉效应仅仅依靠于品牌逻辑（Hemsley-Brown & Goonawardana, 2007）。

大学要解决的需求，尤其对新生而言，是一种全面性的需求。用户基于对该品牌形象的认知，期待大学能提供一套完整服务。很少有学生仅仅会为某一门课程而选择一所大学，尤其是在所有大学的本科课程都基本类似的情况下。

那么，是什么决定了大学提供的产品是不可替代的？我们认为，它包括最基本的五个部分：教学、配套服务（住宿、奖学金、资助等）、就业服务（实习、学徒培训、校友网络、工作机会、创业项目孵化等）、社会化活动（社团、体育等）。这种产品的提供要有坚实的基础，那就是通过研究活动带来的知识生产。

虽然存在差异，但所有大学的产品都应包含这些基础构成。一所大学价值的体现因此不应局限于某个单一服务的质量，而应该是该品牌下的全部用户体验。

而教育科技创业公司往往只盯着大学产品的某一个部分，提供的仅仅是其价值链上的一个方面。很多公司都只聚焦在知识和技能（慕课），或就业服务（Jobteaser和LinkedIn），或配套服务（Studapart）。这些产品可能很高效也很有用，却无法触发或形成对整个大学组织的重构。

虽然Kamenetz也想到了让学生结合不同服务来创建自己的培训产品的可能性，但很清楚，直到今天，DIY大学的市场仍然非常边缘，在未来也不太可能成为主流。不同服务的整合意味着成本，不管大学自己对此是否认同，社会化是其中一个至关重要的维度。很难想象数字化产品能够真正改变这一点。

不仅如此，数字服务再怎么好，至少目前，它们当中没有一个能够提供一种整体的大学服务，也仅此一途，才能真正威胁到高等教育的存在。这是否意味着，大学因此可以高枕无忧了？

颠覆路径

回答“是”似乎过于武断。原因有二：

首先，对一些市场的观察表明，颠覆者往往先聚焦于一种服务，再慢慢通过一种基于生态系统的平台策略，分化整个产业。在这方面，AirBnB是一个很有启发性的案例。最初，它把服务专注于住宿，打破了大酒店的产品包（即，住宿、礼宾服务、客房服务、餐饮、交通等）。但在住宿这一价值链环节使用差异化的方式发展成熟时，它在最近开始在基本服务中增加其他收益：娱乐、导游和行程规划、礼宾服务和家庭厨房。

在整个过程的末端，最初的产品包已经通过数字平台上整合的第三方合作伙伴得以重构，实现了整个价值链上的所有环节。所以，专注于某个环节的玩家，很可能依靠自己提供的单一服务，特别是一些能够提供专业介入的服务，最终得以重建全新的价值链。像Linkedin这样的公司，已经提供了覆盖其自身价值链条的一系列服务环节：通过分析人才缺口产业和工作机会，发现企业所需的人才技能；锁定有潜力的学生，提供相应的培训服务（LinkedIn Learning）。但也有很多企业如Coursera，能够基于自己的培训产品，重新打包整套解决方案。

第二个原因和价值链上那个最特别的部分有关：研究。大学至今仍然是进行研究活动的理想之地。然而，在一些研究领域（生物技术、医药以及人类学），与数据处理和跟踪有关的数字技术所引发的范式转移，对大学管理这种新学科资源和技能的能力提出了质疑。在人工智能时代，数据计算和数据汇集能力是提供研究产品的两个必要前提，大学加入这种转型的意愿到底如何？必须指出的是，企业对资源的管理效率要远远优于学术和科研界。这些玩家因此会对大学的核心功能造成威胁吗？

大学的策略

 基于上述条件，我们能为高等教育机构设计什么样的策略？它们要避免自身商业模式被颠覆的命运，必须想尽办法成为这个生态系统的核心，通过数字化平台来控制和驱动生态系统的同时，进行自身的组织管理。这种平台化的现象正在改变很多产业。高等教育也不会例外。因此，大学必须尽快理解平台的基础架构，从而利用这种模式，而不是有朝一日被迫加入其他创新玩家创造的平台。

大学需要思考这个生态系统的核心，数字化平台的搭建要基于主体们共同认可的价值主张。这种价值主张逻辑让平台能够随着各方合作伙伴投入各种资源，包括教学资源，因而得到扩大；也能让大学聚焦于那些难以模仿或数字化（如项目式学习、问题解决式学习）的价值链方面，尤其是社会化方面，改变人们在校园内的互动方式，让校园变成一个个体意义（我想成为什么样的人）和专业意义（我希望从事或参加什么样的活动）上的自我创造空间。

这要求重新设计价值定位的大部分内容，聚焦于提供一种学习体验，允许第三方提供价值链的某些产品。害怕因此失去控制的大学必须了解，价值不依赖于局部，而在于选择和智慧地组合产品形成一种品牌体验。对价值建构的把握、在平台上选择合作伙伴和整合不同技能，同样能够反映一所大学的核心价值和相关能力水平。

从这个角度看，对平台的技术构建问题成了一种战略性决策。就意义而言，它让第三方能够参与进来，共同开发整个生态系统。这是一个由规则控制的开放架构，规则决定着生态系统内各方的合作方式。在表现上则体现为生态系统界面，即所谓APIs（应用程序界面）的设计。它们是数字网络世界真正的价值连接器。更新研究方法的能力也同样重要，需要通过在数字空间内创造新的生产、收集和处理数据的工具。开放科学（Open Science）、开放科研数据因此势在必行。

参考资料：

Kamenetz A., (2010), Diy U: Edupunks, Edupreneurs, and the Coming Transformation of Higher Education, Chelsea Green Publishing Company.

Davidenkoff, E. (2014), Le Tsunami numérique, Stock.

Guri-Rosenblit, (2006), “Eight paradoxes in the implementation process of e-learning in higher education,” Distances et Savoirs, Vol. 4 (2), p. 155-179.

Hemsley-Brown J., Goonawardana S., (2007), “Brand harmonization in the international higher education market,” Journal of Business Research, Vol. 60 (9), p.942-948