米连娜·科拉欣·陈 / 法国国家铁路公司创新项目经理 / 2017-12-16
要实施低成本战略，就意味着我们要从生态系统层面思考问题。仅仅关注为终端用户创造价值是远远不够的。当企业处于复杂的网络中时，就必须为整个生态系统创造价值。当然要分析各个参与者及其相互间的互动。但是不应仅限于此，而要让整个集体都参与进来。这一生态系统角度为设计开拓了新天地，而我们需要学会驾驭它。
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根据生态系统是否已知、稳定，有不同方式可供选择。
(image from www.hbr.org)
在已知、稳定的生态系统内激励利益相关方
当复杂的价值网处在已知、稳定的生态系统中时，明智的做法是为该系统的所有参与者创造价值，来保证低成本产品人人可用。
经典做法是用低成本产品为某个参与者（终端用户）降低成本以及价格，但现在这已经不够了。
先来看第一个例子，法国国家铁路公司（SNCF）推出的低成本高铁OUIGO。产品调整、负迁移及移除部分功能使得成本削减得以实现。行李超过一件，乘客就得付钱，发车前30分钟要到站台，每节车厢的座位数也增加了。
但这些参数变动不足以让OUIGO成为现实。法国国家铁路公司还探索了其他解决方案，尤其是使用二级车站和流量较小的线路。这样一来，这些火车站的利用率得到提升，基础设施使用成本下降（法国高铁的运营成本中过路费占了大头），同时，也为当地参与者、附近公司、所在城镇政府创造了价值。与以上各方合作，调动其资源，促进其利益，这样的经济模式更具创新性，也更有活力。
另一个例子，波哥大的快速公交系统Transmilenio也是一样。波哥大的这个高级别公交系统吸引了研究人员的关注，被视为低成本地铁的极佳范例。创新性低成本设计带来与地铁大为不同的改变：其载客量与地铁一样大，但始终地上行驶。驾驶员驾车行驶在专属线路上，但公交车可以与其他交通方式无缝衔接。这位组织方创造出的价值不言而喻。此外，地表交通网络成本远低于地铁。
但其他参与方也参与了价值创造: 新型交通系统让乘客体验更佳，其建设促进了城市、企业和城市肌理发展。
第三个例子来自巴黎大众运输公司（RATP），它几年前基于C-K理论进行了创新。这一创新性低成本设计模式带来了全新的商业模式，例如众筹。其原则是让感兴趣的个人或企业投资者承担部分交通服务成本。对组织方而言，这一方式带来的价值不言而喻：交通成本由他人承担。但另一方面，这尚不足以让想法成为现实。其他参与方得愿意创造价值。在这一案例中，投资方可以提出他们想要的交通路线，这样一来，他们不仅有投资权，还有交通设计权。利益相关方也可以贡献创意和想法，这在其他情况下很少发生。这种方式还能够集中化交通需求信息，为组织方和其他运营方创造价值。
创造共性价值
不稳定的生态系统是另一种情况，其中参与方也发生了演变。因而，关键在于为未知的参与方创造价值。企业面临着一个有两个未知变量的方程：参与方与价值。
Olga Kokshagina的研究解决的正是这一情况 (2014), 即市场与科技都为未知变量的“双未知情况”下共性技术的设计。她的观点也适用于双重未知变量“参与方/价值”。这带来一种可能：企业无法解开这个方程式，但他们可以通过创造共性价值尽可能降低困难程度。创造共性价值能够降低失败风险，就如共性技术一样。
我们来看一个例子。巴黎大众运输公司再一次成了创造共性价值的例子，它推出了随选交通的低成本服务。该服务的原则是提供按需订车服务（无需提前设定路线或时间），但接单的前提是出车能赚钱。为了保证能赚钱，就需要出发点或目的地相近的乘客拼车。
这一服务创造了共性价值，客户类型多种多样，各自获得的价值也各不相同。对组织方而言，可以省下传统订车服务的高成本（常常只服务目标客户），或在不增加成本的前提下增加运行线路。对有(或没有）定期活动的组织而言，比如文化活动或课程，无需组织交通，即可享受定制化交通服务。对企业而言，这是很好的员工福利，甚至可以取代专线班车，企业就不必保证这些线路的盈利性。对个人而言也很有吸引力，有时一些路线没有固定交通，或当日供给不足，比如体育比赛期间。
如何成功创造共性价值? 既要方法得到，还要开动想象。法国大众运输公司选择的系统包含多层生态系统。这一战略保证了顾客多样性，使得跨市场服务成为可能。的确，如果只考虑对个人提供一种服务，那是无法成功的。
还有一点必须强调，那就是这一方式的原创性。我从未在文献或其他案例研究中发现这种用恰当的低成本产品或服务创造共性价值的模式。实际上，传统的“低成本”定义并不适用于这一情况：它只不过在改变已有产品，降低成本的同时保证对以往客户的高价值。并不存在价值/客户的双重未知情况。除了原有目标客户群，成本与价值变化还可能带来新客户。但是让一个客户用价值分析法为未知的其他客户创造价值有违常理。但这个方式潜力巨大。
设计（再设计）价值网
分析过创新性低成本产品对所处生态系统的影响后，我们发现由于生态系统的组成和协调规则，这些产品常常需要重新构思整个价值网络。
低成本航线案例阐释了生态系统也可能阻止低成本产品的推出。长久以来，由于法规约束和运价调控，亚洲市场一直无法推出低成本航班，低成本航空公司难以进入该市场，无法以低价吸引乘客。
这些航线的例子说明，在一些情况下，生态系统（或其组成部分）需要重新设计。分析欧美低成本航线后，我们发现一大成功关键因素是使用二级机场。这些机场比流量大的机场收取的费用少，为航班提供的服务较少，成本降低。但更为可靠和灵活。这一系统也有上限，当低成本航线增加，现有二级市场不足以应付各家航空公司需要的航线时。为维持较低机场使用费，低成本航线促成了新机场的建设来满足其需求：低成本机场出现。
基于创新性低成本设计的高科技产品中也有不少有趣的例子。
最能说明问题的就是SpaceX，埃隆马斯克创始的太空公司。长久以来，一切太空活动都面临着繁杂的法律约束和证照要求。过去，这些活动由公共机构进行（如NASA），而非私人公司，因而责任在于政府。而像SpaceX这样的私人企业的崛起改变了一切。这些企业参与太空活动（有时作为公共实体的分包商），尤其是“太空旅行”的崛起，意味着相关法律必须大改。
标准和法规可能妨碍创新性低成本科技产品的发展。再来看另外一个例子：法国泰雷兹（Thales）设计的低成本驾驶舱。这一创新性方式解决了工程和技术设计问题，还改写了整个生态系统。这一创举展示了航空业证书的重要性。然而，证书与所用科技联系紧密，而真正颠覆性的创新可能让这一产品无法获得证书。因此这个低成本驾驶舱就无法获得证书。。。也就永远无法用在任何飞机上！证书系统必须改变。但这没那么简单，因为航空业的多数变革都来自严重事故。这一探索过程得出的教训之一就是变革证书系统本身。这代表着整个生态系统的深刻演变，也需要创造新的讨论空间。
我们可以从中看出，低成本产品的相关工作可以改变生态系统中各方协调的结构性因素，比如基础设施或法律法规。
从生态系统角度思考是一回事。然而。要参与到复杂甚至颇具挑战性的创新性低成本产品设计、与其他成员共同设计、改变整个生态系统绝非易事。
参与这些流程的企业——文中提到几个例子——都有这样做的充分理由。
企业有很多参与设计创新性低成本产品的原因：拓展设计领域，建立新的伙伴关系，整合各方资源好打入新市场或对现有市场重新定位。
低成本能够帮助企业打破限制，尤其在设计领域。巴黎大众运输公司的例子说明，低成本也能帮助公司突破限制，尤其在设计方面。这家公司是复杂价值网络的一部分，再加上低成本的横截性，才得以打破传统的构思限制。从生态系统层面着手不仅带来了新的伙伴关系，还带来了新的价值创造潜力。
企业可以在战略考量的基础上选择这些流程，比如来确保其在新产品价值网中的地位。所以，挑战不仅是要成为价值网的一部分，更要成为其驱动力量。为新产品打造新价值网时，成为驱动力量能够确保获得新生态系统中的主导地位。
最后，可以将这些产品作为催化剂，变革生态系统的价值和协调规则。这对于面临严苛监管的企业而言极为有价值。
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