艾德林·莱斯卡纳-高迪尔 / Nutriset 总经理 / 2018-01-11
自成立伊始，Nutriset就一直致力于一个目标：满足发展中国家弱势人群的粮食需求并为人道主义和健康活动家提供创新有效的营养产品。那么这一目标和精神如何与企业发展、团队成长的需求相平衡呢？“拥有扩大化的社会目标的公司”，这一概念就是上述问题的答案之一。
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巴黎创新评论－我们先从你们的核心业务，或者更准确的说，先从产品开始。它们究竟是食品，还是药品？你们是实业企业，还是非政府组织？
艾德林·莱斯卡纳–高迪尔—就某种意义上而言，我们的模式，也即农业企业模式，是一个非常传统的模式。公司拥有近200名员工，定位为以出口导向型的中小企业。
然而，我们的目标和客户群却非常明确。
我们的客户主要是联合国和其它大型非政府组织，如乐施会（Oxfam）。此外我们还和小型非政府组织、小国政府合作，在各地的健康中心分发我们的产品。
这些客户一般都是从药企进行采购，然而我们的产品却是农产品，以婴儿食品为主。就生产工艺而言，我们遵守食品安全最高标准，但还没有达到药品的范畴，药品监管的法规及流程与食品截然不同。
但是我们的产品旨在提供尽可能高的营养价值，因此也需要进行效果和可接受度研究，可能还包括临床研究。然而，大部分研究限于在发展中国家进行的程式化研究以及对人群进行跟踪随访的实地研究。我不了解临床研究具体的药物学法规，不过我们的研究重点关注了使用者在家服用产品的效果。
同样的，我们产品的效果和影响非常依赖于社会对它们的接受程度，因此提升接受度是我们工作的重点之一——这有点像一般的公司营销部门的工作。
我们再看一下法规：在你们所处的行业里是否存在“销售授权”这种具有法律约束力的许可和授权规范？
目前，联合国正在牵头制定一部有关于微生物标准和营养学质量标准（比如：规范营养产品需包含的蛋白质类型）的法典，但是它只起到建议的作用。我们的一项产品专门治疗急性营养不良：服用后，儿童不摄入任何其它食品即可痊愈。还有一些其它产品则作为正常膳食的补充。
值得一提的是，除了用于解决发展中国家的“社会型”营养不良外，我们的一些产品还可以用于辅助治疗某些存在于发达国家的疾病，比如癌症、化疗导致的营养不良，或者与年龄相关的疾病，比如少肌症。
这些都是很有意思的领域，但是目前尚未反映在企业的战略中，也未体现在我们正在制定的认证规范中。然而，目前世界各地都在制定标准和要求，之后我还会提到。发达和发展中国家在这方面存在很多交汇点。
你们的产品很创新，并且你们与学术界合作，研发新产品。
就研发而言，我们技术（也即食品和工艺）研究和营养学研究的经费来源于自身，并且也自己做研究。但是效率和社会接受度研究一般是由第三方研究人员进行，主要是学界人士。总的来说，我们会动员多个领域：因为我们需要提高对消化道运作机制的理解；并增进对某一特定国家对某种食品接受程度标准的理解，这就要求我们向社会学家和人类学家寻求专业知识。
然而，就算是效率和社会接受度方面，我们也已经形成了自己的知识体系。除探索新的市场外，我们很少有海外的全职员工。
但是，在项目（联合国项目以及越来越多的国家项目）框架内，我们经常去不同的地方，参观很多的健康中心，去观察儿童如何服用我们的产品，以及父母对于产品是否了解。我们还建立了一个伙伴网络，包括在有需要的国家，给一些工厂生产许可。这就使得我们将知识（生产、质量和农业企业的知识）转移给当地的工厂，但在与这些工厂合作中学习同样也获得了回报。
你们工作的动力来源就是让产品产生尽可能大的社会影响，但是如何评估这种影响呢？对社会影响的重视是否使得你们形成某种独特的做事方法呢？
我们工作的重中之重就是帮助营养不良者，这就引发了一些实际操作的问题：就长期而言，如何让人们就近获得这些产品，并让尽可能多的儿童获益？这是我们最重要的标准，我们的使命，也是公司的动力之源。
从这一角度而言，我们销售的产品越多，就越接近我们的目标，这就意味着我们也需要采用传统企业的模式，但是同样也让我们与众不同，因为在数字背后，我们还关注数字的意义：这才是我们真正看重的，是驱动我们向前的力量。
然而，我们最终的目标是解决营养不良，这又需要经济发展。为此，我们成立了一个由被许可的当地工厂组成的网络“PlumpyField”：因为单纯将产品从发达国家运至发展中国家，并仰仗私人企业帮助发展中国家的经济没有意义。单纯的治疗营养不良是不够的：我们也必须要预防，这就意味着提供就业并改善生活水平。
可以看到，这一长期的目标和你们短期的经济利益之间存在矛盾。
确实，但这种观点其实是对我们利益的一种片面看法，认为我们扩大利益只在于控制生产并提高销量，也就是只追求为股东创造价值。但是我们工作本身的意义，和对社会和环境产生的积极影响也是一种利益，这是一种更长期的愿景。
我相信不管是家长制的企业，还是自由制的企业（Nutriset结合了两种模式的价值观），都存在抱有同样看法的CEO：他们心怀某种愿景。这不意味着他们不关注数字和业绩——他们要有意义的增长，而不盲目提高业绩。
让我们再来看一下PlumpyField网络。要解决营养不良，政府需要参与，要想政府参与，就必须要当地生产，这一点不是秘密。一旦实现当地生产，政府在谈及营养不良时，就可以将其与发展挂钩，他们也会更快地关注本国的医疗体系。
因此我们尝试尽可能多的使用本地化的原材料，但也不是毫无节制：就地取材可能导致生产成本的变化，但预算是不会相应改变的，因此能治疗的儿童数量就可能会减少。就伦理的角度而言，想要在不同的参数，比如原材料成本价格、能够帮助的儿童数量以及产品价格之间找到平衡始终不是一件容易的事情…但是关键始终都是可以惠及的儿童数量。
你们公司的理念是“一起做”，而不仅仅是“为谁做”。但是需要帮助的儿童数量非常庞大，具体的数字是5年内需要帮助3600万儿童。此外，你们大部分的产品都是在“墙外”生产。这可能造成质量问题。你们如何管理这些问题呢？
这确实是一个重要的问题，但是10年前当我们创立“PlumpyField”的时候，以为情况还会更加复杂。我们的客户当时也不愿意从非洲当地采购，但是反观今天，客户在战略中明确，至少50%要来自当地。事实上，我们网络伙伴最大的客户，联合国儿童基金会自己去对产品做审核，它们的审核结果对于所有的客户而言都非常有价值。联合国儿童基金会已经成为一个标准化组织了，就像是世界粮食计划署和无国界医生一样。这些组织都会做审核，它们在确保“PlumpyField”网络内产品质量方面确实有很大的作用。如果光靠我们，我们不可能有足够的能力去实施。
那么这些审核是否可以在一定程度上扮演法规的作用？
当然可以。这种原创的质量模式在一定程度上像是开源模式。有Nutriset，有我们的合作伙伴，有竞争对手，但是审核人员都是一样的。从上一个工厂审核到下一个，审核的要求变得越来越严，每一年，在联合国儿童基金会哥本哈根会议上，他们都会强调其中某个工厂取得的进步，并呼吁将这一进步扩散到整个网络。通过这样的方式，质量进入了一个良性循环：每次审核质量都有提升，不管被审核的工厂是属于我们的网络还是我们的竞争对手。
我们也是本着这一精神推动法典的发展。作为生产者，我们致力于让生产者参与法典制定过程的每个环节。因为如果标准无法适用，就不应该创建。
由于诸如Nutriset这样的农业食品企业全部的产品都是出口，且它们事实上不受国家法规的约束，因此这种集体质量方法更加重要了。如果客户不主动来审核我们，我们将永远不受任何的控制。
这种分享合作的逻辑也有利于我们管理某些知识产权问题。这在人道主义领域或与联合国合作时并不是一个明显的问题，因为当你给联合国机构提供产品…你就要参与竞标！但是实业企业也不想为自己的竞争对手做研发。我们已经为某些工艺申请了专利（比如将矿物质和维他命嵌入到脂肪中）。这些专利向发展中国家开放，但不向发达国家开放：一种同时约束人道主义工作与企业经营的方法。
您在此所表达的观点与您和巴黎高等矿业学校联合提出的有关企业治理的概念－“拥有扩大的社会目标的公司”－非常相似，您是如何想出这一观点的？
这些问题产生于我们的过渡时期，当时我们的创始人迈克尔·莱斯卡纳辞去CEO一职而专注于Nutriset和集团主席角色，集团还包括Onyx Development Holding. 那也是一个发展的时期，我们必须要对于一个长期以来都是非正式组织形式的公司进行重组，并且我们的员工很快将达到200人。
当时我们雇佣了一名人力资源总监，因为我们认为有必要制定公司内部规则了。但是一旦制定了规则，也就意味着某些行为将被禁止，也就会错过某些机会。因此这引发了我们思考：允许多大的灵活度，又制定怎样的规则？规则在多大程度上起作用，何时规则又会影响我们的灵活性？
巴黎高等矿业学校创新设计理论与方法的主席当时就在研究这个课题。这项研究还包含对于美国特有的营利与非营利的混合式结构进行分析。我们在美国设立了一个类似的机构，观察它如何运作，并思考如何将其适用于法国的体系。
同时我们还在进行转型：如何实现公司转型，如何实现价值观的转型。这项工作使得我们正式确立了工作的重心，此后又发展成“扩大的社会目标”这一承诺。
它与道德章程又有何不同？
章程定义了做事情的方法，但是它不会向负责人问责。但是我们的做法不同。我们给出的不是一个补充性的、装饰性的文件，而是给予负责人的一项任务。
这项任务是有关道德的：它的重中之重就是减少世界各地的营养不良现象。这个目标又与对基本原则的尊重并行不悖：思想自由、合作研究、企业文化…这些都是完成我们道德任务的关键。
有一个人负责执行上述原则，我作为执行总监就是这个负责人。每一年，我必须要就“扩大的社会目标”框架内的主要承诺向委员会报告。而针对每一项承诺，我会汇报这一年已经完成的事项。委员会的成员会阅读我的报告，给出评论，并且和我一道讨论，委员会负责向股东报告这些承诺的执行情况。
这一“扩大的社会目标”允许我们协调执行和治理。换言之，探索除了依靠创始人善意以外，还有什么能帮助实现企业文化的延续和发展。我们自正式确立“扩大的社会目标”以来已经5年了，委员会也已经成立4年了，在过去一两年的战略回顾会上，我观察到所有的高管已经理解并认可这些承诺。
他们对于公司的愿景，对于环境影响的愿景，足以使他们超越自己的职责范围，来理解这些承诺的意义和范围。这是一个新的发展，它表明我们已经成功的转型：公司成立以来首次，我们成功地回顾了所有的战略，每个人都参与其中，而不是像此前那样，只有一小部分人参与。
如果你再考虑到，整个转型的大背景是创始人交棒，加上员工的大幅增长（今年在原本200人的基础上又新入职40人），那这些现象就非常有意思了。在这样的背景下，“扩大的社会目标”是一种将游戏规则正式确立，与每个人分享，并显化规则的一种有效方式。它使得员工理解股东的战略和理念。
另外我也想补充，这是吸引年轻人的决定性因素，鉴于他们越来越多地寻求有意义的工作。
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