巴黎高科评论 / 编辑 / 2014-10-10
2030年的企业将是何种光景呢？几乎所有靠谱的答案都是同一口径——或至少为我们道出一个可预见的趋势：震荡波动将成为常态，而非小概率事件；生存大环境因数字技术的普及而转变成全新生态系统，企业因此不得不大幅转型，以维持高效率、永续性以及困境中的反弹能力，实际上，在很多行业和地区，这已经是正在上演的现实。
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若简单从当下推演，未来经济有三点值得注意：唾手可得的新技术让新玩家可以进入垄断行业，商业环境因此更不稳定；企业变革的速度与影响会因国家和行业而异；全球数字革命将持续，市场、生产模式甚至每个利益相关者角色都将被颠覆性创新所改变。
“竞争优势”将成为历史
大量创新已经发生：免费、众包、社会创新、功能性经济等全新商业模式；克里斯·安德森大力鼓吹的创客革命以及应运而生的去中心化制造方式；以亚马逊为标杆的全新物流模式；开源和黑客对知识产权规则的深度冲击……以及正在酝酿当中其他创新。
尚未遭遇数字革命冲击的行业开始忧心忡忡。奢侈品行业小心维护自身的品牌垄断，日子虽仍有盈但也快到头；一直由公共部门垄断的航空航天，现在也向私人企业敞开了大门；汽车业开始转型，特斯拉对老牌车厂造成了压力；家具、建筑、公共事业、酒店、餐饮业也有大量善于创新、野心勃勃的新玩家涌入。
趋势不会停止，价值链已被重塑，后来者获得机会，老玩家必须调整甚至自我革命。音乐和媒体出版尤为典型，受到信息免费与互联网强权的两面夹击，不得脱身。
唯一确定的是，“冒险”即将开始。“冒险”（adventure）一词源于ad venturus，意即即将发生之事——新面貌、新人事。就当前环境来看，新人新事可不止是拿着相同武器的新竞争者，更可能是彻底的颠覆者，规则全盘改变，玩家鱼龙混杂：精锐团队、大胆激进的富豪、黑客、有风投撑腰的中小企业。［1］
在未来企业身上，麦克波特“竞争优势”理论将不再全然适用。哥伦比亚大学商学院教授丽塔·麦克格兰斯（Rita Gunther McGrath）专门研究动荡时期企业战略。她在《竞争优势的终结》一书中明确指出，数字技术已打破很多行业的进入门槛，企业在创新上的松懈将直接导致其死亡。
柯达公司的衰败仍历历在目，并成为各大商学院课堂上的经典案例。它传递了一条启示：成功的商业模式可能恰恰也会变成企业的掣肘。手握成功商业模式，如何把握时机及时转型？最近各大企业采取的重大战略调整让人们意识到这个问题的存在。
上世纪70年代末、80年代初大型企业纷纷溃败。或许，规模对谷歌、亚马逊这样的数字平台公司是件好事，对其他公司来说，庞大的规模和过长的产品线却可能潜藏着风险。麦肯锡近期报告指出，大型企业适应性更弱。但我们也看到，数字巨头们决定涉足某领域内的小企业随时可能覆灭。［2］
有赢必有输，历来如此。关键是能否设计出某种“模式”，帮助企业在全新的数字环境下顺利发展？已有专业人士开始讨论这种可行性，尽管成果时而引发争议，不乏借鉴意义。
拥有与使用
整体经济规律及逻辑是决定企业生存、繁荣或破败的大前提。杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）将通讯技术和可再生能源的交汇称为“第三次工业革命 ”，相关行业不再是以大规模生产而是以分散、去中心化的合作模式与产品为核心。
里夫金本人的立场并不坚定，所以我们大可不必将他的话奉为金律。但是，他的直觉对于剖析当今世界的变化与趋势很有帮助。上世纪70和80年代，积聚个人财富成为社会潮流，“新泰勒主义”应运而生。企业经营目标成了持续提供更多物美价廉的商品，最典型的就是瑞典公司宜家，最有趣的案例（当然和日本企业有关）则是汽车制造业。
“新泰勒主义”到今天已走到头。我们不再肯定生活的目的就是拥有物质。很多变化是在不知不觉中发生的。汽车是第二次工业革命的产物，今天人们却分享或租赁汽车——它被视为服务，而非财产。大规模生产导致物品折旧加速，从购买到使用、抛弃只要几年。未来生产不止关乎数量，还关乎产品生命周期的长短——进入到离开人类生活的流动速度。我们“购买”电子书或网络视频，却不真正“拥有”这些非物质性的产品，它们的原始版本被收藏于别处。我们从Deezer、Spotify、Amazon和Netflix等公司购买到的“产品”，已经超出了“财富”的定义。以前，人们要花高价买正版软件，才能拥有并使用，但现在，软件成了“服务”，使用者不用再付出昂贵的专利费，而仅仅是单次使用费。物联网是实体存在，但其价值在处理与传输数据，在其所接入的数据处理系统。
生产服务性、流动性产品的公司对企业的理解，将与传统企业不同。商业模式和产业链将被重新定义，货物与服务将相互整合。绝大多数企业将被迫调整以适应全新的横向配置，放弃以往供应链的纵向配置。21世纪的企业将依赖于合作生产和集体智慧而生存。
好莱坞模式：关系资本
要实现商业模式成功转型，需要彻底修改“业绩”定义。原因很简单：未来企业将从属于一个网络、合作体或联盟，抱团取暖。
企业不再根据规模划分为中小型企业和大企业，而是根据功能决定在企业网络中的角色，集群化后共同创造新价值。“好莱坞模式”是指不同公司合作制作电影，完成后再各自加入下一个项目。这种新的机制能分享、协调物质资源，以最低成本获取项目所需技能与知识。即自身资源最小化，撬动最大化其他资源。
很快，“新泰勒主义”就会成为历史。合作式模式中，按部就班计划并控制流程没有意义。任务管理与组织接近于“博弈”，伴随经常性的合作。
未来学者丹尼斯·艾提格霍夫（Denis Ettighoffer）认为企业间关系在今天愈发紧密，因此企业必须注重关系资本。观点创新与价值创造都和传统生产力管理不相干。企业间的功能逻辑被关系逻辑所取代。财富的定义也被颠覆。价值不仅依赖于生产规模，更倚重于员工创意和人际关系。拥有创意与新知识来源，同稀缺资源或资本的获取同等重要。而且，恰当运用知识能够缓解实体资源短缺的难题。
关系密集型经济中，知识流动与交换极大地提高了产品的附加值。交换取决于企业能否谨慎且系统地公开自身战略，并且牢记80%的流程创新来自企业内部，80%的产品和服务创新来自于合作伙伴及消费者。丹尼斯·艾提格霍夫提醒企业高官：“很多情况下，公司只是利用网络提高生产力水平，而非思维能力（通过新思维创新），后者恰恰是价值创造的关键。” 在未来，企业利用网络进行跨行业跨领域的想法与知识交流的重要性足以与过去的生产力增长比肩。人才、技能、创新力与想象力如今成了最大成本，其他生产要素定价则趋于标准化。
前任斯坦福商学院经济系主任保罗·罗默（Paul Romer）教授也提出了类似观点。他的“观念经济”理论引发了激烈的争议。他认为，以思想、观念为基础的经济从结构上与一个以物质为核心的经济有着本质区别。后者的实体性决定了其有限性，导致各种问题，降低产出。前者坐拥知识分享和进步的无限潜力，产出自然提高。
组织策略革命
受数字浪潮的冲击，企业内外边界和功能的区分已非常模糊。私企创业者在信息技术的武装下，获得的强大知识和力量让传统巨头胆寒。一些为家庭设计的数码设备已被用于专业领域，员工们建起所谓“影子信息通信技术”（shadow ICT），或平行信息处理系统，任何人都能设计并使用自己的工具，绕过标准程序。
新组织也希望能够打破传统，鼓励“初创模式”、“内创力”，让员工像企业家一样思考。另一个主要变化是，已成功融入知识密集型经济的企业，实力取决于获取外界知识的能力。金字塔型组织因人为地减慢了信息流通和知识传播，已变得过时。
专家花大量时间研究金字塔型企业的发展瓶颈，强调数字乘数效应带来的机会。前麦肯锡数字战略师约翰·哈格尔（John Hagel）坚称21世纪头几年，企业经历了资产效率的不可避免性缩水：1965－2010年下降了75%，同期生产力却大幅提升。他指出，大企业应该看准时机，分拆为若干小型公司。
查尔斯·汉迪（Charles Handy）于上世纪80年代提出“三叶草”理论，勾勒出未来企业的基本框架。第一瓣叶是企业核心，组成包括：一、少数能力强、高收入且终身效劳的员工，负责监督管理其他劳动力；二、临时性兼职员工；三、分包者，包括分包企业。这种几乎零员工的公司结构，如一个同心圆建立起伙伴关系，企业通常被称为“合同节点”，劳动力构成高度碎片化。
约翰·哈格尔虽然呼吁企业尽快适应新模式，却对企业数据处理系统的集成提出质疑，包括企业前后端、企业间、外包集成等等。他认为，系统的集成度越高，犯错风险也会越大。另外，数据处理整合可能会为当前的长期性产业重组设置障碍。他还发现，对于技术无止境的追求也会带来意料之外的后果，解决办法是采用模块结构，将组织分割成小型专业独立的机构，各部分间实现“松散的联接”，简单而高效。
“延伸企业”
这是另一种重要变化趋势：企业突破传统边界，向外拓展。制定战略时，企业需要将外围伙伴考虑在内。目前，众多大型企业均通过建立合作伙伴的方式，提高项目管理的能力。这影响到了它们与中小企业构成的次级承包商的互动。进行外包操作时，有效建立客户、供应商与合作伙伴生态系统，能使效率得到提高，企业从而能将精力放在自身核心业务上。
但这样一来新问题又出现了：要怎样定义一家企业的“核心业务”呢？ 约翰·哈格尔认为，应将企业战略活动分为三类：与客户建立关系；产品和服务创新；施行高效企业结构。这三项活动的目标和行动并非总是能够互相兼容。如果企业重心在客户关系，就需要将销售额与订单最大化，并因此遭遇风险：最终产品和服务可能来自其他合作伙伴而不是自己生产。如果企业重心在高效内部结构，那一定要有领域专长，以适应经常变化的投资需求。这需要企业建立与销售无关的网络，精简产品线。最后，如果一家企业认为要竭尽全力进行创新，就需要雇佣合适的技术人才，高薪留任，给他们荣誉感，这就可能无法保证企业高效的结构了。
永恒运动
上述理论和研究都非常重视宏观环境，与20世纪以组织研究为核心的企业管理理论存在巨大差异。这将带来管理实践的改变——而这也正是此“未来企业”系列的目标。
然而，这种对环境关注的立场否站得住脚呢？在《竞争优势的终结》一书中，丽塔·麦克格兰斯提出了一系列永恒重组策略，被视作未来企业生存之本。这种建议似曾相识——有一种存在众多缺陷的理论叫“永恒变革”。过去30年来，很多采用稳定管理方法的企业实现了持续扩张，这样的现实让企业转型更家困难。稳定文化早已深入人心，一些高管还因破坏了与合作伙伴的稳定关系而饱尝苦果。
未来企业的一个挑战是保持同业领先。互联网从事制造就是一个身处高波动环境的产业。乔布斯和贝索斯这样企业管理者，一半是天才一半是狂人，在企业内部实行松散式管理，合作者却时常受打击。贝索斯采取完全无形的战略目标，可以用两分钟推翻一个大项目，转向另一个。这种灵活性帮他们建立起帝国，却让共事的人难受。
未来企业雇员可能能够适应这种灵活性，因为这是符合“Y世代”的行为与价值观。这样看来，丽塔·麦克格兰斯可能预言了一个全新、能得到普遍接受且高效的模式。但只是可能。在现实世界中，理想化可能会遇到人类惰性的阻滞。
或者，我们将迎来一个双速世界，一边是高速创新的企业，另一边是仅提供产品服务、低附加值的外围企业。又或者，一场重大社会变革将我们面对的一系列难题转化为一般的温和波动？但有一样是肯定的：改变已无可避免。趋势将愈演愈烈，破坏性创新的浪潮将不断推进。让我们拭目以待。
［1］巴黎孵化器企业The Family已就这一挑战撰写理论性分析，题为“野蛮人来袭！”
［2］美国布拉德·斯通 (Brad Stone)的《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》（The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon）一书对此有详尽描述。
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