贾琪·麦克尼什 / 加拿大《环球邮报》资深作者、约克大学奥斯古厅法学院客座教授 / 2016-02-05
从市场占有率一度超过50%，到如今不足1%，曾经如此成功的黑莓为何衰落至此？记者贾奇·麦克尼什（Jacquie McNish）和肖恩·西尔科夫（Sean Silcoff）在《失去信号：黑莓离奇崛起与惊人陨落背后不为人知的故事》（Losing the Signal: The Untold Story Behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry）一书中给出了很多答案，沃顿营销教授亚美利卡斯·李德（Americus Reed）有幸和作者麦克尼什畅谈黑莓兴衰的启示。
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亚美利卡斯·李德：我想以是什么吸引你关注这个话题开始，贾奇，谈谈你为何写这本书吧。
贾奇：是从我在加拿大《环球邮报》工作时，与同事肖恩·西尔科夫进行的一项调查开始的。你可能有所不知，加拿大人最迷恋的科技故事就是黑莓为什么会迅速走向失败。对所有财经记者来说，这都是个不解之谜：尽管影响力遍及全球，位于安大略省滑铁卢市、靠近多伦多的黑莓，其实却是一家非常保守的公司，缺乏商业嗅觉。我们花了很多时间尝试破解这道谜题。
最终，我们采访到了几位关键人物，为《环球邮报》写了一份调查报道，这引起了华盛顿出版人霍华德·尹（Howard Yoon）的注意，他来电提醒：“你们应该写本书。”我们便这样开始了写作。
你认为这本书好在哪儿？为什么这本书应该列入人们的必读书目。
我们正身处在一个大变革时代，不管何地，都有一套更加高效的处事法则或新方案，挑战老方法。回顾这段时期，我们认为它在社会和经济等方面和工业革命一样重要。
黑莓就是这个变革时代的先驱。这家公司仅用10年就从一无所有成长到1998年时市值200亿美元，但又是在短短四、五年后，市值就回落到30亿美元，艰难求存。这不只是一个变革的故事，更是有关当代技术竞争速度的故事。至今还没有一项技术如智能手机一般迅速渗透消费者市场，而黑莓正是变革者。自1950年代的电视机以来，我们从来没有在消费市场目睹从0到超过50%、如此迅速的年增长。
回顾鼎盛时期，黑莓与商业界紧密连接。换句话说，黑莓被视作专业化的标志。我仍清楚记得美国总统举着黑莓手机说：“我的生活离不开黑莓手机。”谈谈这样一个标志性公司的兴起吧，都有哪些关键节点促成了其伟大。
时机就是一切，创新的外部视角十分重要。1990年代，手持设备竞争激烈，Palm手机红极一时，可与电脑同步日历和联系人，另一个热门是摩托罗拉Tango，可用来发送信息。但当时由于网络不完备，这些功能其实难以实现。
IBM努力研发，爱立信则尝试整合小键盘到一款成功的手机上，除非你的手指和松鼠手指差不多，才能在上面打字。所有人都在用已有产品竞争进入手持设备领域，甚至苹果也尝试了触控笔和Apple Newton的组合，后来因为软件错误导致了悲剧。
黑莓审视市场，从一个非常不同的角度切入，这是成功创新的关键。这不只是在提供创新，更是在改变游戏规则。包括大公司在内的所有竞争者在1990年代都没能理解带宽对数据传输的限制。黑莓的创建者迈克·拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）理解了，他创造了打包交流数据的设备，不会对网络造成太大压力。其他厂家设备售价4,000美元，却做不到上网传输数据。黑莓则设计简洁，沟通方便。
最后一个绝妙之处在于所有人都在用紧凑的键盘，拉扎里迪斯却说：“我们开发一款可以双手打字的弧形键盘怎么样？”这只是他众多灵机一动取得的突破之一，这是黑莓故事中的创新元素。
故事的另一方面是生存，作为安大略的一家小公司，黑莓艰难地向目标跋涉。但大公司都想得到黑莓手机这样的产品。其中一些一开始就在谋划了，Palm尝试买下黑莓，US Robotics下了个手机数据调制解调器的大订单却又毁约，几乎导致黑莓破产，黑莓为完成订单负债累累。吉姆·贝尔斯利（Jim Balsillie）处理了危机，他曾留学哈佛，后回加拿大经商。他认为技术最终将是成功的关键。二人曾是黑莓早期历史上强有力的组合。
能多谈谈那个时期黑莓公司的具体战略吗？
黑莓做了极具创新的工作，创造了“营销游击队”。他们在汽车后备箱装上整盒整盒的黑莓手机，开到会场和机场，看到那些带着又大又重的笔记本电脑和大型调制解调器的人，就对他们说，“试试这个吧”。
他们称之为“狗崽推销术”（Puppy Dog Routine），他们说：“用一张信用卡做抵押，你可以免费试用黑莓一个月，然后让我们知道你的看法。”他们获得了巨大成功，数年间，黑莓后勤部门一直很小，因为随机发放了太多手机，很多用户最后都找不到，也就一直免费用了。
他们坚信技术的力量，因而自然而然地愿意让人们尝试黑莓，并对产品留下印象。
对，口碑是关键。早期用户包括迈克尔·戴尔（Michael Dell）和通用电气的杰克·韦尔奇（Jack Welch）。正如你所说，公司CEO们说：“我喜欢黑莓到无法自拔。”所有人都会爱上它，于是就在公司扩散开了。
我们来谈谈黑莓品牌，它究竟是如何和经营战略联系起来的？
公司成长很快，我认为他们甚至没有考虑品牌，这是很神奇的地方，只要掌握技术，他们可以一直这么做。他们主要的和最关键的客户是手机运营商，他们需要让其信服以卖出手机，之后他们开始尝试给智能手机打折，类似于组合销售（ juiced sales）的模式迅速增加了黑莓用户。
早期这是一个优势，但后来这个优势不灵了。许多人认为黑莓的最大问题在于没能完全理解谁才是他们的最大客户，从而浪费了太多时间取悦运营商。
这种关系制约了黑莓，在限制带宽的网络时代，运营商对授权过于严格，乔布斯说了好几年：“我不会去做智能手机。”他评价“四大运营商”：要下载网络上的东西还得得到他们许可。直到乔布斯看到了黑莓迅速获得了58%的智能手机市场份额，才开始重视起来，用自己的标准重新开发智能手机。
你能谈谈黑莓的衰败吗？它背后的原因是什么，是一连串的事件还是瞬间发生的？整件事是可预期的吗？
关键时刻是2007年史蒂夫·乔布斯登上旧金山演讲台，拿出那部耀眼的玻璃设备，就是我们现在熟知和喜爱的iPhone。iPhone带来了运算、网络和邮件。有趣之处在于，乔布斯不仅带来了iPhone原型机，还有那句“我将改变世界”，他将AT&T的总经理请上台，这就是他改变游戏规则之处，因为iPhone从根本上说是黑莓引领的智能手机的最新产品，只是iPhone增加了更多内容。
他们宣布了与AT&T的5年独家供应合同，完成了两件事。合同激励AT&T花费数百万美元升级网络，这使得其他运营商抓狂，因为他们想要获得同样的待遇，并开始寻求与iPhone合作。在加州山景城，谷歌员工正进行一项秘密计划：全新的键盘手机和运行安卓系统的触屏手机。当他们看到互联网上对苹果发布会的实时播放，立即意识到键盘已死，并彻底转向了触屏手机。
黑莓当天的反应也是故事的精彩之处。迈克看着史蒂夫·乔布斯的演讲，说：“这不可能。”又一次，这个保守的工程师说：“网络不能承载这一切，这是不可能的。无论是谁，有这样的想法都是不合理的。”头两年他是对的，我们还记得电话掉线、失望情绪、针对苹果和运营商的诉讼。这确实没能奏效。
但后来的事实证明，苹果做到了，黑莓搞错了。以技术速率来讲两年即一生，当黑莓意识到苹果是一个严重威胁时，自己已然成了追随者。
你认为公众对黑莓故事的最大误解是什么？
很多人认为迈克、吉姆和黑莓高管们过于骄傲，没能理解iPhone，只盯着黑莓。这样想有对的地方，是的，他们的确错过了机会，在从0到200亿美元市值的过程中，就在错失机会，那时黑莓的市场份额每季度增长25%。在商业领域，不管是谁，这都是件不可能的任务。
黑莓在印度尼西亚和印度扩张，在世界其他角落，却无法满足需求，只能四处设立新工厂。黑莓是上市公司，所以很难想象他们会向董事会或投资者说：“黑莓？可能不用几年它就成为历史了，我们正准备停产，充足公司，转向完全未知的领域。”当面对这样的发展势头时，做到这点的确很困难。
的确困难，黑莓最终成了成功的受害者。
完全正确。一旦上市，选择就非常有限了。除此之外，黑莓还遭遇了一系列不幸。首先是在美国一桩未能妥善处理的专利诉讼，2009年的3天断网对数百万用户信心的伤害仍让人记忆犹新。然后是Playbook，后来是其他手机。灾难接踵而至，这就是商业失败，一开始很慢，之后迅速席卷。
程守宗（John Chen）现在肩负改变这一切的重任，通过写作这本书，你认为总的经验与教训是什么？
我受到的启示是竞争空前激烈，永不停歇，今天的领导者很可能明天就成了追随者，保持领先时十分困难的。如今创新门槛很低。过去，创建一家汽车工厂或零部件工厂，需要跨越巨大的障碍，需要花费数百万美元。竞争者寥寥。
如今，障碍消失了。斯坦福大学、滑铁卢大学、科技公司里有成群的年轻人，他们所要做的就是拿信用卡租借服务器，建立办公室，招聘有编程经验的员工。障碍不复存在。
现在，比起竞争只有算法的优势，看看苹果正在对支付系统做的。变革很多，你可能犯的最大错误就是认为自己更好，能够买下他们或者控制竞争。但我认为你不可能做到。
（文章原载于Knowledge@Wharton，题为《Victim of success: The rise and fall of Blackberry.》Knowledge@Wharton保留所有权利，转载和翻译已获授权。钱阳/译）
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