价值创造和全球价值链：新商业模式的诞生

Corinne Vadcar / 高级贸易分析师，弗里德兰学院 / 2016-07-18

国际贸易增长放缓结合数字革命，撼动了近25年来国际贸易的主要范式：全球价值链。价值链，回顾起来，应该包括所有形成一个产品或服务的活动，从概念到最终消费者的使用。从20世纪90年代初开始的价值链全球化周期如今似乎出现了转折。在这些不同的链条上，价值创造的方式发生了很大的变化。西方企业吸取教训，变革了商业模式。但是，新兴国家也开始行动。最终，保持全球经营状态的胜者将只是少数。

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位于三大突变岔路口的全球价值链

随着全球制造网络的分工，西方企业在生产和装配的下上游环节上捕获的价值越来越大；这种发展在1992年经过宏碁创始人施振荣和他著名的微笑曲线模型而正式确立。

今天，这一价值创造的发展在企业活动链的两端（即研发和客户服务）被两个因素强化：首先，消费品和服务、设备和工业流程的互联互通；其次，消费者在链条上作用的空前强大。在这两个方面，公司进行越来越多的非生产性活动。

全球经济中服务业的增长是全球链的转型载体之一。明天，商品的价值链与服务价值链相比，重要性将大不如前。根据WTO最近的一项研究，这种前景更加难预测，因为它意味着更好地了解每个公司和每个供应模式的特点。

最后，随着数字技术进入生产领域，传统行业地位堪虞。产品价值链的概念比行业价值链更合适。产品不同，应用和服务会有很大的不同；尤其是角色的多样性——包括传统经济和新经济——会随着产品不同而进一步变大。

为了迎接新的全球价值链，企业不断发展自身商业模式。价值创造可以在三个领域进行优化。

产品的价值创造

不论在高端还是奢侈品行业（德国汽车制造商、法国或意大利高级时装等），近几年许多公司都已经意识到品牌定位的巨大好处。商标专家乔治斯·莱维（Georges Lewi）提出，不知名产品可以100欧元出售的话，一般品牌可以卖到115-130欧元，知名品牌则是1,000欧元。

无论是外包还是采购，中端或中高端的公司都因此投资于品牌以获取价值。根据ECIPE统计，品牌密集型行业在欧洲贡献了34％的GDP和20％的就业。在全球中产阶级中拥有强大的品牌吸引力。它也是一种无形资产，其他国家也希望了解它的驱动力和形成过程。

中国也陷入这种模式，因为它几乎没有对强势品牌的控制。在米兰环球博览会（2015年），中国把一些小有名气的企业（特安纶, 普洛利文）塑造为设计制造商或原创品牌，而不仅仅是原装设备厂商。但这次演习似乎并不能令人信服（尚未至少）。

现在，购买西方或日本品牌似乎更有效。在服装/时尚产业中，山东如意实业集团已经收购了GSPC组，保持了它原有的部分品牌（桑德罗，MAJE和克洛迪皮埃罗）。在电子产品中，台湾企业收购了强大的日本品牌；中国海尔集团在2011年与松下达成协议，获得在东南亚市场使用三洋品牌的权利。台湾品牌富士康被迫剥离夏普电视业务。最后，台湾品牌与强大的制造商如东芝（照明分公司）之间签订了商标许可协议。利用东芝开创的模式，台湾买家通过将东芝商标应用于自己生产和包装的LED灯泡上，在欧洲获得了市场份额；同时，日本团体对每一个产品进行验证，确保了品牌的保护，并获得了特许权使用费。

品牌效应也与起源有着紧密的联系；后一个因素可以是一个强大的价值创造来源。起源，就像品牌本身，往往可以追溯一段历史，讲一个好故事。在法国，餐具产业以及近来的家具产业，发现无形资本的巨大价值，而不必遵循商标逻辑。起源甚至可以传达略高于工业“产地”概念的强大价值。

产品的高端定位必然走向品牌。汽车产业最为明显，例如雷诺就在尝试摆脱中端陷阱而销售附加值更好的产品。在汽车设备行业，彼欧公司收购了佛吉亚的保险杠部门，让自己更接近高端汽车制造商客户。另一个特别具有象征性的行业是家电业。美国企业如阿里斯顿和英国企业如戴森的定位也鼓励三星进入高端部门（冰箱）。

结果是，在现今社会，产品应该具备研发内容（产品创新）和知识（知识商品），二者是基于创新的全球经济的强大驱动力。智能手机或物联网（IOT）市场证明，一旦无法提供突破性的创新或新功能，就很难继续被市场接受。

然而，我们面对的是一个产品不再作为主要价值载体的世界。 研发必要但还不够。以创新和设计为目标的企业与它们的商业模式，必须同时让设备和消费品互联。美好的产品本身不再是目的。最好产品能够提供最好的数字化服务和进行数据管理和分析的应用程序。这是全球企业和数字企业之间结盟的意义所在。雷诺汽车，如科雷傲配备了苹果公司的车载系统（Car Play），一个更智能、更安全地在汽车上使用iPhone的方式。

因此，产品（或服务）的价值现在由连接性和它与客户的关系所决定。

客户关系中的价值创造

客户关系成为创造价值的一个强有力的驱动力：首先是因为全球价值链往往越来越多地由最终消费者来推动；其次，数字技术优化了客户关系。大规模的数据恢复结合数据分析，可以用来观察用户行为，调整货物或服务的同时，也使之在达到最终客户之前得到价值提升。

为了更接近客户，施乐公司使用一组连接工具来识别打印机和传真机的更新率。2014年，联想收购IBM的入门级服务器业务，以大规模利用企业数据。最后，亚马逊通过“龙舟项目”投资于运输和物流，将价值链中介化同时提高了对终端客户的反应速度。

在这个阶段，我们认为，产品全方位渠道交付（电子商务与传统商务）中的一系列上下游服务将有助于更新在整个链条上的价值创造模式：物流、配送、市场营销、客户服务等，也包括概念、设计、质量或最终产品的源头输入，以更精确地回应客户需求。在电子商务方面，阿里巴巴与亚马逊在中国市场上的联盟体现出前者的意图，即基于后者的经验改善其客户服务管理。某产品的取得条件和实际交付同样重要。

同样，更加贴近客户的需求促进了逆向创新实践。对于西方企业，后者包括在设计和销售产品时，考虑到它在新兴/发展中国家的使用，而不仅仅是西方市场。在家电领域，法国赛博集团的几款主打产品（饭或茶相关）都参考了亚洲用户的使用习惯并与本地企业合作。当全球冠军和本土品牌的竞争日益激烈时，这种方法在新兴市场很有效。

最后，从价值链中获取更大份额，上游企业努力在分销体系内部发挥积极作用。制造商如戈蒂埃、盖伊·德格莱纳、雷佩托或阿莫·勒克斯开设自己的专卖店，而不是使用专业网络或既做生产者又做经销商。

客户关系对于价值创造的战略重要性最终决定了服务交付的发展和优化。

服务中的价值创造

西方经济很大程度上是基于服务的。主要取决于两个因素：全球生产网络分割导致了在不同国家，一方面去工业化，另一方显著的、社会的、基于服务的变化。使用自己产品的重要性和高附加值服务所产生利润参与了这一运动。三星最近推出了一项针对新机型发布的出租智能手机和不断变化终端（Up2Yo）的服务。然而，这种对使用的强调并没有出现在世界各地区所有产品上。

在这种以服务为核心的全球经济趋势中，软件将起到根本性的作用。大量企业已经推出了自己的硬件。下一步将瞄准更高价值的软件和服务于企业和个人的商业模式。

随着智能手机市场的衰落，三星已经开始转向软件的结构转型。中国硬件企业如华为和小米也不甘示弱。后者已与微软建立合作伙伴关系，取得安装语音通信、视频、多媒体和在线存储、预装微软软件（Office套件：Word，Excel…）在其智能手机上的技术授权。

然而，经营战略相对多元化。一些企业选择完全扎根于服务的业务模式；另一些通过服务来扩展产品种类，还有人将越来越多的服务内容整合进入自己的产品中（即服务化）。许多大型集团已经创建了专门的服务部门。

“我们现在都是软件公司”，马克·穆罗（Mark Muro）说。事实上，越来越多的公司将成为软件厂商。

我们可以从这些新的商业模式中学到什么？

价值创造的问题在很大程度上应该被修订。

首先，到现在为止，大部分的价值是通过创建进入壁垒的全球连锁企业所捕获。这种模式在一些地区遇到阻力，因为挑战者都在努力克服这些障碍。一个例子是韩国的时尚品牌出口到其他国家或亚洲所遭遇的困难……但建立进入壁垒在未来是否足以跟上我们所见的这些进展？

– 中国企业正在购买越来越多的西方品牌；

– 它们获得强势地位的同时，建立了进入壁垒;

– 美国零售商/分销商（如时尚品牌）在推动和创造价值模型中面临许多困难，因为难以接近客户。

另一种意见：灵活性仍然是加强在全球价值链上的地位的黄金法则。允许整合不同规模和模式公司的连锁机制。这一观察结果仍然有效。在价值链上保持敏捷意味着能够随时根据需要改变商业模式。同样，选择一种商业模式，并不排除使用其他模型捕捉在全球链条上更大份额的价值。

米其林定位在高度分化的国外市场和若干目标：保持在增长领域（旅游）的参与、供应多种轮胎产品（高端和入门级）、交通服务。同样，PSA集团2016年至2021年的战略规划（Push to Pass）基于多种商业模式并行发展的五条主线：1. 从产品到客户，2. 从所有到体验，3. 从车辆到交通，4. 从本土到全球，5. 从单一业务到业务组合。

此外，数字技术显然不是基于某个独特的商业模式。它们带来开发或优化。换言之，商业模式的建立不是取决于技术。因此，企业必须避免技术上走极端，而是牢记“商业用途”。

最后，企业可以广泛宣传其商业模式，但实现手段是保密的。因此，多年以来，米其林一直对3D轮胎（Cross Climate）的制造过程保密。同样，日本企业的创新也受到特别保护。这是企业为了在产品生命周期的头两年产生利润所必须付出的代价，趁着它们还没有被复制和超越的时候。

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总之，传统的创造价值模式失去了效率。同时，面对数字技术领域的新进入者和来自新兴国家的新挑战者，保持领先增长策略也越来越困难。这表明了最有利于未来价值创造的经济环境的重要性。在这个阶段，我们认为，服务的全球化可能是未来几年面临的主要挑战。公司可能会成为服务组织。套用马克·穆罗的说法：“他们都将成为服务公司！”