帕斯卡·勇汉斯 / 巴黎第九大学前瞻、企业、人员研究系主任，副教授 / 2018-04-06
高级别领导者都是怎么处理并管理信息的？亨利·敏兹堡（Henry Mintzberg）指出，这完全是一个黑箱过程。即使是现在，我们对这一过程的了解仍然少得可怜。这也就意味着，领导者使用信息方式发生的重大变革，我们有可能全然不知。而正是这些重大变革，正重塑着CEO这一职务的根本定义。
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我的采访对象是一名CEO。他的公司可谓是法国乃至世界的行业巨头。他邀请我进入宽敞、古典风格的办公室里，读完了我递上的问题清单后，笑了笑，说：“我怎么处理信息，这可不能告诉你。否则，就无异于将我的思维方式一览无余地展示给竞争者。他们绝对会利用机会，让我输得一败涂地。”他站了起来，礼貌地与我道别。高级别领导者处理信息的方法，向来不对外公开，不为人所了解——是一个彻头彻尾的秘密。他们既不愿意，也不能够透露太多。
信息在握
让我们先来讨论一个可能看似含糊的话题——首先，一个领导者肯定需要充分掌握信息，但绝不能就止于此。信息不仅是物体，而是一种行为，需要技巧、方法、天赋、时间和精力。掌握信息意味着整合事实、景象、构想，进行解读，自主形成对事物的认识。
所以，掌握信息是一个复杂的过程，分两个步骤：首先是有意识地去获取事实、数据（但有时候，领导者也会无意识对身边的种种迹象有所察觉）；然后，将这些迹象、事实、数据进行整合。第二步是最重要的。只有经过整合，事实和数据才会变成信息。
用计算机科学的道理来打个比喻，就能更好理解：计算机科学对于未处理的原始数据和信息是有区分的。另外，计算机喜欢接受通过固定的渠道、连接器传输的，已处理过、有条理的信息，就比如人类大脑中的成形信息。
谈起领导者对于信息的掌握，就不得不涉及到公司中信息流通的问题。管理科学研究者很早就提出，了解企业高效运作的关键，以及分析信息掌握相关的权利博弈，是两个非常重要的研究领域。著名管理学理论家詹姆斯·马奇（James G. March）就曾在著作中指出：“所有的组织机构，都是由拥有各自目标的个人或群体组成的”。
尽管如此，管理科学家直到今天仍没有形成任何理论，描述企业CEO处理信息的特殊方式——这实在是有点难以置信。当然，的确有学者试图探究这一话题，可该领域的研究少得可怜。1991年，March在著作中写道：“现在几乎没有证据显示，我们对决策者利用信息做决策的具体方式有任何了解”。几十年过去了，基本没有进展。即使是对企业总裁最全面的学术著作（《总裁委员会——走进领导层的核心》Comités exécutifs. Voyage au cœur de la dirigeance, 2007）对此话题也是只字不提。1984年，亨利•敏兹堡哀叹领导人处理信息的方式就像是个上了锁的黑箱。可现在，黑箱仍然没有被打开。
研究企业CEO如何获得、处理、消化信息，是至关重要的，能够帮助我们更好地了解一个公司运营、决策的方式，以及整个经济体如何运行。所以，我们必须夺回自主权，主动开展研究。
信息在握，是为了什么？
掌握信息为的是什么？肯定是为了做决策。著名哲学家孔德指出：“获得知识，才能预测未来；预测未来，才能主宰他人。”但也许实际决策过程中，信息掌握的地位被高估了——事实上，信息掌握的地位究竟是高是低，我们并不知道。现实中所有决定真的都是基于充分的信息掌握吗？
保守来说，信息掌握至少能够减少决策中的不确定性。最先提出风险和不确定性二者区分的学者富兰克·奈特（Frank Knight）曾指出：不确定性是普遍存在的，想要减少它，就得掌握信息——信息是经济能提供给人们最主要的一种资产。由此就能引发出对于一系列根本性问题的讨论，包括媒体自由、多元主义、以及金融信息和公共统计数据的准确性等极具影响力的技术类问题。
信息的掌握还能解决问题。有了信息，才能取得进步，取得成果，巩固技能。这就是为什么策略落实期间，需要关注指标，看反馈。信息能体现出一个企业的绩效。
而且，掌握信息不仅是为了验证、纠正过去的决策——它事关未来。
验证、纠正过去的决策不该是掌握信息的真正目的。信息的掌握应该面向未来。在这个熊彼得思想主导的时代，企业不能满足于随波逐流，只有通过创新才能获得影响力，避免灭亡。掌握信息，可以让企业，同时也让企业领导者更好地适应环境，把握变化的大趋势，避免犯错，节省时间以及资源。Philippe Baumard在其关于经济情报（economic intelligence）的著作Strategy and Surveillance of Competitive Environments (1991)中提到：“更好地掌握信息，能够让你节省力量。”信息掌握涉及的部分脑力活可以下放甚至外包，但最终必须由领导者掌控，因为信息掌握是制定战略方向的关键环节。
CEO的三个使命
企业总裁需要哪几个类别的信息？乍一看来，信息大致分两种：涉及企业内部情况的，或反应企业外部环境的。但分类的方法不止是这种。
敏兹堡的一篇引用频次极高的文章（《设计学派：重思战略管理的基本前提》“The design school: Reconsidering the basic premises of strategic management,” 1990）指出，对于管理者而言，信息分三种：一、精确信息，用于了解某个具体问题；二、管理企业所必要的信息；三、一般性信息，用于应对公司内外涉及战略发展以及再分配流程的事务
休伯特·莱斯卡（Humbert Lesca）提出了一种方法，根据信息的使用目的和来源进行分类。第一大类包括企业运营所需的关键信息、指导行为者的活动的影响性信息、和决策者用于预测环境变化的预见性信息；第二大类包括不同来源的信息——在企业内部产生并在内传播的、内部产生并向外传播的、以及外部产生向内传播的。
第三种分类法由Bengt-Åke Lundvall提出。他认为，经济信息有三种，分别为“是什么”型（事实信息）、“为什么”型（科学道理）、“怎么做”型（默会知识）。
第四种分类法，由布鲁诺·亨利艾和毛里斯·英伯提出。他们指出，信息分两类——用于指导行为的操作性信息，以及用于描绘事物的描述性信息。
现在和未来
这一最新的分类似乎是最可行的。企业管理者只有也只能采用两种规划——日常运营规划和未来规划——既需要关注当下运营的每一个细节，又要思考下一步怎么走。因此，他们既需要操作性信息，又需要可以给予灵感的描述性信息。Henriet和Imbert分类法反映了企业管理者的角色最现实的一面，同时能与敏兹堡和Lundvall的分类法完美结合。操作性信息，包含敏兹堡提出的头两类（用于处理某个具体问题的信息和管理企业所必要的信息）和Lundvall提出的头两类（“是什么”型、“为什么”型）。启发性信息包括敏兹堡的第三类（一般性信息，用于了解公司内外状况）以及Lundvall的第三类（“怎么做”型）。
这些分类法体现了信息的掌握和CEO的传统三职责直接的联系。三职责包括：维护与股东的关系、组织公司开展具体项目、制定公司战略。从这种职责界定中，可以清晰地辨认出CEO与其他高管的异同。一般高管和CEO一样，也需要获取、处理、并使用大量信息，但是他们仅是三职责的参与者，不具备CEO所拥有的决策权——这一点就改变了普通高管掌握信息的方式。
股东都要求CEO提供有针对性、准确的信息，才算是有信服力。运营一个企业，需要定期获取反馈，才能知道什么事情做好了，以及（更重要地）谁没做好事情。也就是说，CEO需要扮演的角色颇有政治意味——他/她是给运营状况定性的人。但更关键的是，CEO要利用过去和现在掌握的信息，思考未来，才能制定公司的发展战略。
CEO所需的信息必须契合企业的规划，无论是年度的（例如某个新品的推出），多年的（例如收购重组另一个公司），还是十年的规划（例如大型飞机的建造）。他们掌握的信息必须有助于预测未来的趋势。信息可以来自企业内部、学术研究，但最主要的来源应该是从充满不确定性的环境中收集的非重复性数据。
形成愿景，构建认识
非重复性数据往往被人忽视。Humbert Lesca指出，它只为企业领导者所用，只存在于他们的认识中。这种高价值信息有别于贯彻企业内部的一般信息，是CEO主动收集、处理、掌握信息的最佳体现。
人们使用信息的方式在不断转变，关于信息的分析、处理的理论同样也在不断发展。过去对于有用信息的定义，现在只适用于企业较低层级的员工，而非领导者。有用信息不再是直接可获得的，而是能够改变领导人的愿景以及对现实的认识。
CEO正是使用这种高价值信息改变他人的思维，而不是直接影响他人的决策。企业所收集、记录的大部分信息不该直接用作决策的基础，而是用于解读事实，形成全面、连贯的认识。随着信息掌握和决策过程的不断推进，局面会变得更加清晰，每个个人的决定与大环境的关系也将变得明朗。March指出，对于数据处理的研究显示，以探索为目的采集的信息，往往优于为特定用途而采集的信息。
March强调，这种分析法能够带来的较好成果：收集的信息能为需要决策的情境赋予意义，理清各种选择和偏好之间的关系，促进对话，最终改变做决定的策略。
制定良好的信息策略能够将“信息、利益、选择”建设性结合，有助于同时辨认出什么事物能带来更高的产出，以及具体的实现手段。信息是知识和意义构成的背景，可用于指导行动或者形成对经验的认识。良好的信息策略，能带来知识的集成，能助力管理者理清、筛选众多偏好和选择。
最重要的是，信息能让CEO看到企业的未来，以及未来所蕴含的意义。这引发了一个悖论——企业的高级领导者，所谓的决策者，其实不需要信息来做决策。他们需要的是将信息塑造为知识，注入整个集团中，从而创建出集团的未来。今天和明天领导者的工作，将逐渐转变为创造未来。
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