“未来企业”系列之四：明日领袖

伯纳德·拉马南楚 / 法国巴黎高等商学院院长 / 2014-12-08

你能想象出2030年时的商业领导力将是何种表现形式吗？ 虽然坐拥强大的数据科技， 未来职业经理人与企业领袖却需要面对与日俱增的复杂性和不确定性 。“唯一最优解”成了过时的信条。 论资排辈甚至论知识排辈也已不可能。那么， 明日之管理阶层的特质到底是什么？

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巴黎高科评论：由于经济越发数字化，未来企业所涉及的实体性组织会越来越少。一个只有两三人的小团队领导者也可以对整个公司产生很大影响力。那么在你看来，2030年时企业的职业经理必须具备哪些新技能？

伯纳德·拉马南楚， 法国巴黎高等商学院院长

伯纳德·拉马南楚：即使或者说因为数字化的不断发展，大企业总是会存在，当然也就会存在责任比别人更大的高层员工。那些掌管着上千名员工的部门主管或总监，在2030年要承担的职责与今天接近，只不过数字化改变了他们每天的工作日程和条件。真正的区别永远只有一个：要么成为管理别人的人——经理，要么成为激励别人的人——领袖。

虽然无奈，但能够让你成为领袖或帮你培养出领袖的“通用理论”真的不存在。而且，虽然在小公司和初创企业也不乏领导者，但大公司的领导者必需具备另一特质：政治嗅觉。就个人而言，我对法国社会学家米歇尔·克罗泽（Michel Crozier）的分析印象极其深刻。正如他所言，权力密集型关系构成了大型组织的主体结构元素。但是，这些权力关系存在于隐性数据，尤其体现在人们对“不确定性区域”的处理方式上，而并非所有人都看得到的组织结构图中。克罗泽还论证了集权与冗繁的办事流程是如何形成“官僚的恶性循环”（“bureaucratic vicious circles”），让整个组织陷入僵化的。不幸的是，这种情形不会消失。组织发展的这种趋势会一直存在，而且，虽然厌恶官僚主义，个体还是会努力经营各自的“不确定性区域”。

大公司的职业经理人呢？

让我们从最简单的情况说起。在艰苦环境下要达到较高的经理人岗位，除了出色的管理技能，还有很多其他要求。特别是，他/她需要拥有对多元文化管理的敏感。能够利用并衡量文化融合带来的效率提升和经营产出。他们还需要了解周遭环境的复杂性，将其进行简化，为同事扫清道路。沟通将成为他们最主要的工作内容。总而言之，未来企业不会与今天有根本性的不同，但会更加复杂，这点是肯定的。这是我所预见的，除非发生一场革命摧毁现有框架，但我相信这根本不会发生。

具体地，你如何看待这些即将到来的新复杂性?

首先，我们将目睹不确定性愈演愈烈，甚至演变成混乱。所谓“最佳实践”或“最优方案”也不再管用，很多经理人却仍将此奉为圭臬，并努力去实践。一些商学院也会继续教授这种“工具箱”式的理论。

认为一切都可以被理性化和调和是不切实际的。一些人甚至认为全球化会最终消除文化差异，让所有人的行为都整齐划一。或许确实有少数领导者能够真正用全球性的视野来思考，但我坚信此时此地的现实还会继续主宰一切，不管是对消费者还是企业员工来说。

所以，多文化的方法非常重要，不然，难道要相信存在传奇的“全球性”领袖不成？在他们身上，本地文化的痕迹和影响依然强大，而且无法互换。简言之，复杂性会对抗同质化。请记住，我说的是复杂（complexity）不是混乱（complication），也就是说，如何将市场战略与监管政策、应急能力与长期规划相结合，如何同时满足股东期待、消费者和员工的愿望，不管他们身处何地。

大数据处理技术必然会影响未来经理人应对复杂性的方式，这是否意味着CIO（首席信息官）们将会掌控越来越大的权力？

在大企业里，最让人感到神秘的两个功能部门是信息和人力资源。所有人都知道它们对组织结构形成的重要性，却没有人知道究竟该如何培训。没有现成模板。提到金融学，人们会想到沃顿商学院，然而，在这两个领域从没有出现过类似的权威教育机构。

但显然未来企业需要依靠这两个系统的能力来吸引人才和获取数字技能。招聘经理们经常建议我向巴黎高等商学院的学生强调这两个功能的重要性，最后却发现很难，因为成熟的相关理论几乎没有。

而且总体上来看，企业在这两个领域都不愿意使用新人，令人遗憾。我们的学生在预测未来市场和变化方面能力出色。而且常常是他们建议增加相关的课程，以跟上形势。

新的复杂性会催生新职业，比如今天的“数据科学家”，但是他们的老板需要对新主题和技术同样了解。毕竟，就算一个金融交易员的聪明不亚于数学家，他们总是要向银行家们汇报。同样的，对趋势和品味敏感的人值得获得与艺术家、营销专家和文化创造者同等的报酬，但真正的权力却在别处——领导者的手里。

那么，2030年的伟大领导者会是什么样子？

由于复杂多变的环境，强加在我们身上的行为游戏规则正以空前的速度改变。很长一段时期内，产业领导者的标准形象是无所不知的各自领域最高智力权威。这种情况将会越来越罕见。权威不再源于知识，而是态度、人格、魅力，取得他人支持的能力，以及最重要的：鼓励别人共同合作的才能。新的领导者将是传递者、活动家以及促进者。

但你应该不会对此感到意外，因为这种认识现在已被广为接受。真正关键的问题在于我们是否拥有足够的领导者掌控方向与变化。领袖的养成需要时间，随着压力越来越大，人们的耐心也变得有限。这种情况下，我们所选出的那些所谓领导者，其实还没准备好——这无异于自寻死路。

简言之，你认为相对于技术与战略的急剧变化，领导力的概念将不会有太大改变？

数字时代的到来确实会导致新的竞争形式、风险和时间概念，但大公司的领导者将仍将聚焦于两个重要职责：企业战略和成本削减。迄今为止，这些职责仍然是“少数幸运者”的事情。虽然处于整个组织阶梯底层某些角色拥有一定的影响力，但类似于“是否投资非洲”，“是否进行产品多元化”的不可逆决策，将仍要出自最高领导者。

大数据技术只能帮助决策，却不是取而代之。企业决策的目的往往是为了与竞争者实现差异化，为此需要采取不同的战略。同样的道理也适用于“成本管理”。只要公司的权力在股东手中，管理层就必须不断向其证明，所有的决策都是为了股东资产增值。这样的决策不是开放式的。何时投资、何时不投，何时降低成本……决策过程不民主，也无法优化，就算多了数字化工具。

爱尔兰裔哲学家和组织行为学家查尔斯·汉迪(Charles Handy)将未来企业描述成三叶草结构:第一片“叶子”是由少数高素质、技能熟练的终身员工构成的核心管理团队，享受高薪酬，作用是管理和指挥另外两片“叶子”：其一，非全职、弹性劳动力；其二，核心供应商（分包商）圈子。概括起来，企业不再有固定员工，而只拥有少数管理者和一个简单的管理骨架。你认为这种在社会学意义上令人担忧的模式真的会实现么？

我肯定未来企业是需要这些口齿伶俐、高智商的领袖角色的。但如果允许我把这个比喻发展一下，我会加上一小撮艺术家，互动和合作其实是在这两种角色中展开的。实际上，现在人们已经开始尝试建立更加精简的企业，即所谓“合同节点”（contract nodes）：没有实体，没有办公场所，只有客户，没有同事。某些经济理论就是以这个为前提：企业被看作一个空间点，没有人的维度，只是产品、流程、人相互交汇并经过的一个点——非常简单的结构。

理论很诱人，但在现实中它其实永远不可能。这种结构忽略了人的社会维度……只有天马行空的理论家才能将对现实和复杂性的想象简化至如此程度，而忽略所有集体行为的人类维度，而这正是企业的意义所在——人们在一起工作。这样的理论和查尔斯·汉迪的某些观点让人不寒而栗。我们需保持谨慎：越来越多人认为只有20%的劳动力是“有用”的，剩下的80%都“没用”，隐含意义是80%的人并不是在工作，你只是使他们保持忙碌。这在道德上是不可接受的。

让我们回到教育的问题上来，未来管理者要应对愈发复杂的环境尤其是专家系统和大数据的普遍使用，这对管理教育难道不是非常大的挑战吗?

明天的领导者需要善于表达，拥有卓越的分析能力，既擅长演绎推理，也擅长分类归纳。如我之前所说，学习需要时间。培训成本比今天要高，而且问题已经出现：谁来负担这部分成本？“使用数字技术会降低成本”的观点具有欺骗性：对于高水准的课程，数字技术只是补充，而不是替代。要保持领先，你必须持续创造（produce）新的知识和内容而不是重复（reproduce）旧知识。新“创造”是昂贵的，对于培训来说，我们必须提供“联谊”创新，使得未来的“幸运的少数人”管理精英可以广泛交游，进而有能力将多文化维度整合到各自环境。接下来的关键问题是如何选择“幸运的少数人”。我的希望是不应该排斥那些富有的经济精英。这又回到那个大家都不愿回答的问题：谁来负担成本？

未来的管理教育职责该如何在企业、机构和公共部门之间公平分担？

请允许我重申，培训面对的挑战是如何将获得短期技能与培养长期视野相结合。这个问题非常敏感，大多数企业自己都不会对此有所要求。他们要的仅仅是技能合格的员工，受雇后能够尽心工作。30年前，企业会在员工进来之后开始对其进行真正的培训。今天，除非应聘者拥有一年以上相关工作经验，否则很难获得工作。精明的企业界把培训未来领导者的责任大量地推给了学术界，自己仅提供培训场所，这种储备人才的方式非常便宜，已经成为出色“成本管理”的证明！但从长期来看，让我们期待全球企业界不再仅仅满足于参与培养那20%的“有用”劳动力。