创新管理的8个原则

雷米·麦尼亚克 / 巴黎高科电信学院（ENST）副教授 / 2015-02-05

创新能力是商业成败的决定性因素。当今世界，科技飞速更迭、全球市场饱和、消费者多元化、交流机制多变，这样的大背景下，企业不想被竞争对手干掉，就必须不断地推陈出新。然而，创新已不能再靠碰运气，而需要进行理性化的管理。以下是八个最重要的创新管理原则。

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1. 加快开发速度

创新性公司大多天生擅长不间断地推出新产品，它们似乎从不需要等待天才创意的突然而至或身处险境而被迫反应。企业将“三年以下新产品利润贡献率”纳入业绩指标已是常见做法。创新本身已成为现代企业的目标和立命之本。

吉列、3M、迪卡侬和法雷奥都非常清楚，“现金奶牛”不会永续，即使你为此不惜一切代价。就算是市场赢家，如不及早做准备，地位迟早会被模仿者、以新科技为武器的偷袭者所取代，或者，仅仅是被喜新厌旧的消费者所抛弃……

对于任何21世纪的企业，这种方法并不一定会带来革命性产品，却以保持消费者的胃口为旨归。iPhone 5S与iPhone 5 没有根本性区别，却为企业带来丰厚利润。

企业都在比谁的开发速度更快，从谷歌到雷诺，从空中客车到微软，从米其林到Tefal和Airbnb……开发成本和上市时间大幅缩减，而随着时间的推移，新一代产品的质量已在不知不觉中得到很大提升。

这对企业组织和流程的灵活性提出了更高要求。新岗位（握有重要管理权力的项目带头人、总监）、新管理原则（并行工程）、新协作、建模工具（CAD）、将功能部门和项目相结合的协约形式…..所有这一切都是为了将各方专业人员有效整合进产品设计环节，预见困难，最大限度地减少人力投入，降低项目整体成本，缩短“上市时间”。

这一被企业广为接受的原则也被主流媒体大力鼓吹，为行业联盟、认证机构所推动，成为“优秀实践”。很显然，即便存在负作用，这一原则仍牢牢赢得了市场。

2. 杜绝压力开发

随着研发速度的加快和企业结构的日益国际化，一个新问题开始显现：团队资产缩水。对于现有技能而言，即使是对同一产品进行不断升级，也需要团队更新专业技能，或至少保持他们的投入热情。但在任务相似甚至只是机械重复同样流程的迭代开发模式下，这种要求愈发难以得到满足。

这时，如何保持设计活力就变成了满足“新品饥渴”的关键。重点成了提高企业吸引力，因为员工跳槽是创新的死敌；面对流动性空前提高的管理情景，企业需要重新检视岗位和技能管理，尤其是陈旧的人力资源管理观念。

另一方面，过分强调开发目标也会扼杀颠覆性创新。

对“优秀实践”的僵化运用可能导致审查过度、程序繁冗和以任务为导向的管理等，正如传播学家保罗·瓦兹拉威克（Paul Watzlawick）所言，“创新引擎”变成了无新意产品的制造机器。

我们每天都在见证开发项目的官僚化，与创新管理的初衷完全背道而驰。

此外，项目太多往往导致产品种类繁多，管理难度和成本增大。因此，平台化成为各个行业的提倡的主旋律。飞机、汽车、打印机、手机和软件……无不在努力降低每个新项目的边际投入，方法就是为所有型号产品建立一个通用平台，并最大化发挥各个组件和子系统的作用。

但这种方法的缺点在于，大平台给结构创新和部件创新判了死刑。任何试图超越平台限制的尝试，都会面临重重障碍，甚至“自我审查”。

因此，人们不能太多指望“合理化”开发。如果一个公司想永远躁动的市场中生存，就必须给自由思考留出空间。

3. 启动“疯狂创意”，失败后迅速反应。

过去十年证明了快速将好创意“落地”对重大创新的重要性。“有效行动”是最好的战略学习方式。它能够引诱投资者投资，并通过测试潜在消费者的反应而获得仅凭调查问卷永远得不到的有效反馈。此外，它还能够激发高管（投资者）的激情，并训练研发团队为日后的战斗做准备。

这种逻辑强调的是“试验”，即从不同角度探索一个全新概念。

2001年推出的第一代iPod非常粗糙，开发时间仅6个月，手法也不新颖，结果市场反应平平。但它通过市场反馈发现了真正的价值支柱：与在线音乐商店协同所带来的实用性（iTunes在iPod上市一年后即被推出）和更完善的触摸屏功能，二者后来也成为苹果所有产品的战略支柱。

第一台混合动力汽车丰田普锐斯1的横空出世，可以说是一次历史性的惨败——巨亏10亿美元，但它奠定了丰田在混合动力汽车市场的先行优势，今天，“混合动力”已成丰田在全球市场的收入旗舰。

因此，我们迫切需要改变对待风险的态度和方式。不能因惧怕冒险而轻易否决一个项目，正相反，应该大胆上马看上去还不成熟的项目，一旦失败，迅速调整战略。

企业家精神也经历了同样的变化。以往，创业基于固定模式，获得投资者认可的先决条件是创意是否经得住推敲，商业计划书也在投资决策因素中占了很大权重。而有效的执行仅仅是获得追加投资的必要条件。这样的观念已经很大程度上被放弃。今天代表优秀创业者素质的，是敏捷的行动力而非远大视野。

与设定目标、根据目标来分配资源的惯常做法相反，“有效行动”模式认定创业者不可能凭空搞出一个“杀手锏应用”，而只能在积极行动中发现新的盟友、测试新的概念……利用不断获得的新数据对最初方案作出迅速评估和修正。在硅谷最受欢迎的一条格言就是：快速失败，努力学习。况且，谁说第一次尝试就注定失败？

4. 建立中期视角

唯意志论和实用主义的结合，不只是用来测试和重新调整产品策略，它还能为创业者带来取得市场领先优势的必备技能和资源。

首先是技术增益。否则，你如何解释苹果掌握着最符合人体工程学的电容式触摸技术，如果没有之前的一系列产品、每一次技术改进以及每一次新的用户体验的介入，它还能做到吗？为什么丰田成了（今天仍是）最好的混合动力发动机所有者？雷诺的罗根已经卖了10年，为什么还没出现对手与其竞争“真正的廉价汽车”？

其次是在某一细分市场的品牌和声誉增益。智能硬件公司Withings的第一款产品是一个奇怪的体重秤。媒体对这台设备的大肆报道很大程度上导致了该公司后来多款产品的成功。

再如，据Interbrand机构估计，2000年2005年丰田公司的品牌提升，超过50%都是由普锐斯贡献的。而消费者在衡量产品价格时，品牌因素占了非常大权重，这一点至关重要，

我们应该牢记，真正创新性产品的推出将激活企业资产，并为新项目开辟道路。理论上讲，这与我们以往的战略观念相悖。迈克尔·波特的过度曝光和过度使用理论，就建议架设必要障碍来与新事物和竞争保持距离，安心于自身的业务领域。可以说，波特的立场更倾向于稳定而不是变化，他眼里的竞争更多的是消耗而不是演练。

如果以波特范式为参考，冒失投资是荒谬的，甚至会蚕食现有产品和资产。但新的竞争态势已驳斥了这一结论。当然，虽然在各个方向上尝试新产品或服务无可厚非，但创新是一件费钱的事，企业必须对成本控制做到心里有数。

5. 聪明设定试验框架

我们需要面对现实：探索性项目很难提供成熟产品。如果不事先理顺项目定位，并充分利用每个新项目所积累的知识，探索就会事倍功半。

首先要做的是设定框架。谷歌每一个新项目，都没有背离那句公司使命“组织全球信息，使人人皆可访问并从中受益。” 它所有成功的项目也都体现了这一原则。

好的概念也应如此。诸如“智能硬件”和“大数据”这样的笼统描述，只会让接到任务的工程师们找不到方向。相反，如果明确提出新的概念是“更加有利于社交的用餐服务”或“针对无生活自理能力者的辅助用品”，人们就可以迅速行动，去寻找解决方案和所需技能。

我们必须努力抵制“永远做到更好”的诱惑，警惕为留住现有用户而将全部精力放在主流产品改进上的做法。想要避免这种行为偏差，企业家可以利用两个概念：

“破坏性创新”。这一概念兴起于2000年左右，看到了“自下而上”创新的可能性和重要性。“破坏性创新”拒绝通过产品迭代竞赛的方式来取悦看重性价比的用户。雷诺罗根汽车就是一个成功的定位案例。因为它使得雷诺避免因追求“低耗”这一个特性而放弃了整体性能水平。

“蓝海”。当所有玩家都向相似甚至相同的产品集中，追求性能（功能范围、价格、重量、动力……）的优化，就会形成所谓“红海”，卷入近距离厮杀。而蓝海可以将你带离产品竞争，独自游泳，前提是牺牲对某些属性的关注，而集中精力在自身的优势方面。

回想iPhone推出之时，市场的关注点都在电池续航时间（当时的标准是一个星期），第一代的iPhone电池续航时长不到一天，却通过其他特色（人体工程学设计、应用模式等）一炮打响。

6. 鼓励发现和变现意外机会

谷歌汽车这样的项目显然不能使用开发操作系统的管理方式。“制度化”的项目管理要求尽可能早地对产品概念、目标和手段进行精确界定,以最大限度地减少后期成本。这一原则对于开发相似产品和功能行之有效，但对于一个天马行空的创意来说则可能是自杀性的。对于后者，需要放手让团队去快速试验多种场景，获取新的技能，摸底合作伙伴。在一个崇尚”随缘”的时代，创新项目管理也应努力去发现和利用不可预见的机遇。充分利用偶然得来，修改产品预设、功能，以及在需要的时候，重新思考通盘战略。

通过一个创新项目带动多个相关项目，我们还可以学习到同时进行多项目管理。与制药行业通常采取的对项目组合进行自然选择和马尔萨斯式管理正相反，创新项目管理使得管理者能同时进行多个项目的动态管理：组织项目的互补性，根据不同项目阶段和管理工具，灵活采取或主动或被动的行动。

7. 理顺开发与创新的关系

启动疯狂创意不是为了好玩，而来用它们来挑战、反哺和补充传统产品线。创新型组织的绩效最终要取决与将突破性创新与公司核心业务进行整合的能力。我们可以借鉴以灵活著称的企业，看它们如何平衡短期和长期决策。

最常见的方式是采取灵活的公司架构。设立独立业务单元推进已明确界定框架的试验性项目。这里的关键是要赋予这个部门所有能助其完成使命的资源：对公司资源和技能的使用权，一定的流程自主性以及允许失败的权利。当产生积极迹象时，必须立即决定下一步怎么走，是否需要成立对立公司来运营？还是把它整合为公司新的优先级事项？

谷歌的做法就属典型，如其明确主张 “赚钱，吸引，扩张和试验”， 一方面围绕核心业务积极开发；另一方面，试验性项目如谷歌眼镜和谷歌汽车，虽属于全新领域，却与其主营业务成功嫁接，为谷歌广告业务创建新的数据入口。或者，干脆建立一条新的业务线。

在工业领域，达契亚雷诺的罗根车型也是灵活管理的绝佳案例。这个项目从一开始就被定位为兼具“大胆”(单价定位5000欧元)和“谨慎”(只针对少受东欧国家市场)特色的试验性项目。但雷诺集团却因为此项目名利双收。结合了达契亚简约设计专长和雷诺品牌，该车型的国际市场前景非常诱人.

8. 学会成群狩猎

独自创新变得越来越困难，也难快开放创新的概念会这么流行。我们所需要的是与一群志同道合的伙伴共同创新和管理项目。这是一种有关协调和激励的炼金术。

在这里需要用到的新管理原则是：新型的合作协议，以引导所有人在试验成功后共同把蛋糕做大；新的产权共享协议，以促进合作积极性和项目进展效率；新的商业生态系统规划，确保投资收益和利润的合理分享。

“合作狩猎”还有利于形成系统创新，从而为潜在用户提供一整套服务。英特尔最初只是不起眼的零部件供应商角色，但它成功地联合微软、罗技等一众公司，确立新的技术标准（PCI，USB，AGP），建立起一个数字生态系统。通过朗朗上口的“Intel Inside”口号，成功地重塑了品牌吸引力。今天的谷歌也精于此道，区别于苹果高度垂直化的封闭管理，谷歌喜欢联合盟友（手机、电视、汽车公司和开发人员等），合力提供全球性的创新解决方案。