胡溪玮 / 实习编辑 / 2016-02-20
这家公司向全球传达着勤奋而进取的中国特色商业理念；而在它内部，“以奋斗者为本”的企业文化渗透进每个员工的工作细节。
连续五年稳坐世界智能手机销量第一把交椅的三星其地位受到了威胁，这威胁不是其他，而是一个来自中国的品牌。报告显示，在过去的三年里，这家公司手机产品销售的增长曲线剧烈上升，技术和销量都直追三星。它就是华为。2015年，华为智能手机出货量达1.08亿台，较前一年的7500万部增长了44%，成为全球继三星、苹果之后第三家年出货量达亿台的智能手机品牌，也是中国手机厂商首次迈入“亿台俱乐部”。
任正非在17年前曾说过，“华为的最低纲领是要活下去”。如今，华为不仅活了下来，更像索尼于日本、三星于韩国一样，在世界市场上为中国民营企业赢得了尊重。今天的华为公司，已经作为中国科技的招牌出现在了世界各地媒体头条上。它向全球传达着勤奋而进取的中国特色商业理念；而在它内部，“以奋斗者为本”的企业文化渗透进每个员工的工作细节。
走进华为位于北京五环外宽敞的华为北京研究所，参观着高科技展示区和庞大的研究中心。冬日温暖的阳光在员工们键盘和鼠标的缝隙间流动。
李炳权是华为一名普通的研发工程师，谈起了刚进公司的无比辛苦的第一年。那时候，他每月只能休息一两天，整天扎在自己的小领域，对其他事情充耳不闻，与同事之外的人接触也不多。他认为这是华为人的一大特色，把更多的努力花在一个更单纯的领域。
华为公司企业目标也十分明确，它虽然在中东有着广大的市场和壮观的办公楼，但几乎从未涉足主业之外的石油或房地产等高收益项目（“华为永远不去进入主行业以外的行业”曾一度被写入华为基本法）。企业专注主业则意味着要求每个员工深入自己的领域。
不止研发部，其他部门也大抵如此。在市场部，我们见到一名曾经在华为苏丹分公司工作的员工。他提到，向外国人推销中国科技产品并非易事。中国擅长制造出口服装和鞋子，高科技产品就是另一回事了。为了打破这种印象，这位员工特意不远万里把设备调至苏丹，现场操作向他们证明技术实力。这种情况在华为刚进入新的海外市场时非常普遍。
在苏丹市场大门打开之后，由于地处沙漠，设备运行环境非常恶劣，常出现产品研制初期没有预料的问题，为此，市场人员忙前忙后，不断和客户沟通，兼作技术支持，并及时把这些信息传递给国内的研发部门，尽快根据客户需求改善和升级产品。华为因此在当地落下“效率极高”的口碑。
华为还有着著名的5%淘汰率机制，即每个部门每年会有5%的员工被淘汰离开。在这样的氛围之下，员工不得不更加紧张地工作，加班加点是必须的。优胜劣汰使得华为一直保持了员工素质增长趋势，加上极快的工作节奏，整个企业的效率极高。
这在旁观者看来或许有些残酷，但华为自己的员工似乎并不这么看。李炳权说，在华为工作一年之后，他开始明白，实在不必过分在意那5%，只要潜心做好自己的事情，踏实认真，就没有被赶出门的危险。浮躁者杞人忧天，往往不适合待在华为，自然应该让出位置给其他人。因此，这样的淘汰机制不仅没有导致员工紧张焦虑，降低工作效率，反而在一定程度上使他们学会了如何更好地承压和自我管理，更加地专注于自己的工作，进而在整个公司形成一种踏实的工作氛围。
另外，快节奏的工作特点，使得刚进公司的新员工能够在短时间内掌握所需知识，提早开始进一步的职业规划。这大大缩短了年轻人认识社会的时间，提高了工作效率。有人甚至很得意自己在相同的时间能完成比别人多的事情，也没耽误了休息和娱乐。
不过也有刚进华为的员工因受不了而离开或考虑离开的情况，但大多数在适应了一段时间后，还是选择留下。
首要原因毫无疑问是实行“交易型领导”*机制的结果。随着企业每年销量的不断提升，盈利愈来愈大，但收益几乎都分给了创造高绩效的员工。在华为，付出决定奖励。忙碌辛苦不假，抱怨颇多也很正常，但员工绩效是能够被看到的、付出多回报也多，自然也就会感觉值了。
其次是机会。优胜劣汰、任人唯才在这里被贯彻得极为彻底。曾就职于研发部门的李波家境不好，和很多其他员工一样，对企业抱有一种感激之情。因为华为给了他们凭自己的才能创造财富、向上发展的平等机会。华为对人的评判标准只有能力和勤奋两个，而不是关系和背景。
努力奋斗为公司提高收益，进而为自己创造资产和财富。研发部的李炳权说，他爱华为的最大原因，是华为将理想主义和现实主义有机结合在了一起。作为企业，盈利就是责任。华为人的钻研和创新，更新了国家的科技和产品在全球的形象，相比于个人的回报，人们或许更是因为这种情怀选择留下吧。
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* 即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组织目标。其特征是强调交换，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥，完成其所交给的任务作为回报。
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